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杨元庆并没有掩盖犯下的错误，在对此前战略进行评估后，他面临着两种选择：全力发展新业务，或者重新将业务重心转向PC.杨元庆最终选择了自身更为擅长的后者，业务从多元化回到专业化，而6年前暂时搁置的国际化问题再次被提上日程。
为了应对戴尔在中国市场的挑战，联想集团从组织架构到业务模式都做了调整，柳传志坦承：“像一个大手术，使原来的链条发生了巨大的变化。当时联想内部上下关系接不上，导致2004年开始执行的时候一阵大乱，营业额和利润双双下滑。”2004年7月，联想集团董事会成员平均减薪40%，杨元庆的薪酬则减少了50%.不利形势终在2004年末得以扭转，联想集团当年的市场占有率从一季度的24.1%上升至27.9%，2005年全年则超过30%，眼下更是在36%左右。
几乎与此同时，如何进军国际市场也始终在杨元庆脑子里盘桓。当得知IBM有意出售其陷于亏损局面的PC部门时，他认为这是自己的机会，希望能借助并购交易把联想集团一举推向全球，而不用像原计划那样逐步进入单个国家市场。然而所有其他董事会成员最初都反对杨元庆的这一计划，称此举风险太大。
但杨元庆没有轻言放弃，在经过1年多谈判后，他说服了董事会进行这一交易，其条件则是让出CEO职务给一位更具国际经验的管理者，自己则接任董事长一职。2004年12月8日凌晨，柳传志将公司80多位高级经理集合在联想大厦三楼会议室内，向他们描绘并购后的未来：“做得好，一步登天；做不好，打入地狱。”随后他又携杨元庆到五洲大酒店，对外宣布了并购消息。
2004年整整一年，联想集团都在两线作战：一方面要保住本土市场，抵御戴尔的进攻；另一方面又在跟IBM谈判，以图进入国际市场。过后柳传志承认那段时间“心情极其紧张”，毕竟支付给IBM的很大一部分代价是股票，而联想集团的股价在2004年下半年则一直往下跌，“内部肯定反对声音不少，这种情况下敢不敢坚持很重要”。
事后再看联想此前的动作，外界方觉并购早有预谋：2003年更换了新的英文标识，以LENOVO取代LEGEND，并在2004年初成为国际奥委会顶级合作伙伴，赞助2006年都灵冬奥会及2008年北京奥运会。杨元庆曾表示：“联想需要一个国际化的‘加速器’。与IBM的合作，至少让联想节省10年甚至更久的时间，而这段时间恰恰是有利于发挥联想既有优势的‘PC产品壮年期’。”
从稳定到换血
2004年12月15日，因收购事宜一再推迟的联想20周年庆典在北京工人体育馆盛大召开。以“纪念与思考”为主题的庆典持续了130分钟，在贝多芬的《命运交响曲》中开始，在《歌唱祖国》的嘹亮歌声中结束。这一活动更像是为代价17.5亿美元（6.5亿美元现金，6亿美元股票，并承担5亿美元债务）的国际并购所做的完美注脚。
但并购交易达成之时也正是一切困难的起点。在2004年国际并购渐成热潮的氛围里，联想集团的这一交易并不为大多数人看好。柳传志在此后曾去北大光华管理学院讲过一次课，问到当时听课的90余人，仅有3人表示看好，而其中两个为联想的员工。
联想集团董事会最终接受这一并购的重要原因是IBM PC业务虽然亏损，但主要原因是分摊成本过高，其毛利率仍高达24%，这比联想在中国市场15%左右的水平还高出不少。柳传志认为凭借自身“毛巾拧水”的制造业经验，完全可以控制住成本，加之并购后的采购优势，从而做到扭亏为盈。
这一如意图景并未马上到来。联想集团2005——2006财年营收从上一年度的225.55亿港元增长近4倍达到1035.51亿港元，但净利润则从11.20亿港元剧降至1.73亿港元，而这一成绩已好过TCL集团在并购完成后完整年度的转盈为亏。
在度过一段稳定期后，联想集团开始频频动作，尤以人事变动引人注目。2005年12月，原从IBM过来的CEO沃德去职，前戴尔高级副总裁兼亚太和日本地区业务总裁阿梅里奥接替该职。此前在联想集团的管理团队中，在18位高级副总裁级别的雇员中，超过半数皆来自IBM.而在并购之前的2004年初，联想集团的18位高级副总裁及副总裁为清一色的中国人，绝大多数还是已服务多年的“老人”。
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