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阿梅里奥的加盟引发了戴尔亚太区高管的流失，有人戏称戴尔成为联想的“黄埔军校”。2006年8月，先后有戴尔中国区总裁麦大伟、戴尔日本家用及商用销售业务总监Sotaro Amano、戴尔负责亚太及日本地区营销的副总裁David Schmoock、戴尔负责亚太及日本地区服务业务的副总裁Christopher J. Askew加盟联想集团，分别出任亚太区总裁、日本总裁、掌管“卓越中心”的高级副总裁及负责服务部门的高级副总裁。
而在2006年9月，随着戴尔前副总裁加里。史密斯接替刘军负责全球供应链这一举足轻重的工作，一度引发了外界对于联想是否会将“老人”全部清洗出局的猜测。截至2006年末，在联想集团21位高级副总裁以上级别的高管中，只有7位中国人，有11人则来自戴尔或IBM.
人事变动的同时，业务变革也在推进。2006年11月，联想集团正式宣布，将在全球启动重组计划，重点即推进交易型业务。此前在杨元庆的亲自推动下，交易型业务已在印度和德国取得了不俗的表现，这让其对份额不断缩减的美洲市场也充满了期望。
一位业内人士评论称，换血实属必然，对于志在国际化的联想集团，包括杨元庆在内的原管理团队皆无相关运作经验，而并购后从IBM过来的部分高管亦带着原有惯性，要想在国际市场获得成功，必须引入国际化的团队。
有熟悉联想内情的分析人士则表示，尽管对外界所称并购由杨元庆一人坚持，但柳传志在其中仍有决定性作用，其借助并购已将PC这块业务的风险大大化解。此前联想集团集中于中国单一市场，面对戴尔和惠普的竞争时压力极大，而并购后其规模已为全球第三，业务遍及各地；而以杨元庆放弃CEO职务为标志，联想集团搭建起了一支国际化的管理团队，经营风险也大大降低，惨败的可能性极低；股权结构上也引入了数家国际投资机构。由此柳传志本人也得以真正退出PC业务的日常管理，而不像在分拆让出CEO位置后，一旦业务出现危机，又得亲自救火。
尴尬的神码
联想集团经历“多元化——专业化”的轮回时，神州数码也在进行着一场再造。2000年秋，刚刚独立运作的神州数码随即聘请麦肯锡制定为期5年的中期战略。最终麦肯锡提出了三条可能的发展路径：第一条是通过电子商务改造分销体系，成为供应链管理型企业，榜样为全球分销老大英迈国际；第二条则是渠道分销前移，成为合同制造企业；第三条是供应链管理、软件集成和网络基础设备一起上，最后会合在IT服务的大旗下。
一位熟悉内情的人士判断认为：这三大方向都是郭为自己想做的，麦肯锡的“权威报告”被他作为说服最高决策层的有力依据之一。这是国际咨询公司在中国市场上的异化行为，他们既要做出独立判断，又要迎合中国企业家心思，否则将有可能被冠以“不符合中国国情”为由而遭拒买单。鉴于对“中国国情”的深刻理解，麦肯锡给神码的咨询结论也颇见聪明：这三条路，只要全力以赴地认真去做，每一种选择都可以在资本市场上达到若干倍的价值增长。
分拆5年后，郭为兑现了自己“再造一个不叫联想的联想”的诺言，2005——2006财年神州数码的营收达到198.65亿港元（净利润则达创纪录的2.52亿港元），而在分拆时老联想制造业务的营收约在198亿元左右。以老联想1/10的资源，苦拼5年之后成为一个5年前的联想。仅从这一点上评价：郭为不易。
在分拆后前几年内，和迷失于多元化、业绩徘徊不前的联想集团相比，神州数码一直稳步增长。但在联想集团完成并购后的今日，暂且不论两者在规模量级上已有千亿与百亿之别，更关键的是杨元庆的战略方向日渐清晰，就做世界级的IT硬件制造商，且已具跨国公司雏形。但神州数码在战略上仍不甚清楚，郭为必须回答一个问题：神州数码若也想如今日之联想般成为世界级企业，靠什么？
至今仍贡献神州数码大半营收及作为主要利润来源的分销业务，本是联想系起家之本，但时至今日这一行业已日薄西山，前景决不可寄予此。从2005年下半年至2006年中，有关神州数码将向英迈国际出售分销业务一事传得满城风雨，方式及价格等细节皆描述得有模有样，但最终没了下文。
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