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柳传志认为，“除了需要敏锐的洞察力和战略的判断力外，培养人才，选好接替自己的人，恐怕是企业领导者最重要的任务了。”他培养年轻人的做法，首先是让他们逐渐参与决策，参与管理，一方面在价值观、思想方法甚至工作技巧等诸方面求得一致；另一方面要求他们不能当被动式接受、传递的“齿轮”，而是要当主动思考、创造执行的“发动机”。接下来，则是责权利清楚后，放手给他们以机会和舞台，让他们在工作中锻炼成长起来。
“我可以指导，但绝不代替他们。”柳传志表示，“这样做有几个好处，一是群策群力，企业能避免大的决策失误和经营震荡；二是他们有职有权，积极性能调动起来；三是他们独当一面后，我能腾出时间和精力思考一些关乎公司发展的更重大、更长远的问题。”
从20多年前带领10名科研人员走上创业之路，到如今5位新领军人物的集体浮出，柳传志经过了数次人事震荡。在此过程中，其控制力则愈加成熟，并最终较好地解决了元老退出问题和接班人培养问题。
权力格局的更迭
1990年，柳传志经历了第一次人事危机，两年前进入公司的孙宏斌在担任负责开疆拓土的企业部主任经理后，出现了可能的“离心”倾向：企业部有自己的章程，并出版《联想企业报》。当时身在香港的柳传志听闻消息后赶回北京，与李勤、胡靖宇商量对策，多年以后，柳传志承认，这是惟一让他感到“心里有点发慌”的关键时刻，因为“主要是不了解局势”。
事情的解决如今看来仍充满戏剧性。孙宏斌终因“经济问题”被送进监狱，尽管若干年后又被改判无罪。尽管很多人对柳传志采取如此严厉的手段不可理解，但在当时的情况下也只能果断控制住局势，并从此确立下“企业利益神圣不可侵犯”的概念，成为一条“高压线”。
但对柳传志真正的考验出现在1993年，在研发、经营乃至人事安排上，他与倪光南之间出现了越来越多的分歧，而倪光南则开始不断向上反映，并怀疑柳传志有经济问题。“倪柳之争”的结果是，1995年6月30日，在联想中层以上干部会议上，中国科学院代表李致洁宣读了《关于联想集团领导班子出现分歧的情况通报》，认为“问题的核心是在研究的战略上谁说了算，柳传志同志在经济方面有没有重大问题”。随后，李勤代表联想董事会宣布解除倪光南总工和董事职务。
此后，倪光南开始上告，能够上告的地方他几乎全告到了。中央纪委、监察部、审计署、证监会等部门先后都对倪光南上告柳传志的问题进行了调查。1997年8月，中科院组织了院监察、审计、高企等司局，配备财会人员，由其党组副书记带队，进行了一次大规模的调查，结论是“所提四个方面的问题，均系工作中的不足和问题，调查中没有发现个人有违法违纪问题。”2年后的1999年9月2日，联想董事长曾茂朝宣布解聘倪光南，“倪柳之争”终告一段落。
而在倪光南上告高峰的1997年，正值联想进行南北整合（即做汉卡的香港联想和做PC的北京联想）的关键时刻。早在1994年经济学家周其仁便曾建议柳传志进行整合，直到1996年初香港联想大亏损事实暴露，柳传志才决心借机整合。早期合作伙伴、香港联想总经理吕谭平最终出局，整合也在与上告事件的纠结中，于1997年11月完成。
此后联想进入了快速发展的3年，也没了惊心动魄的故事，柳传志成为无可争议的惟一核心。直到2000年分拆，联想系的架构变成了“1＋2”，除了曾茂朝和李勤进入联想控股董事会外，其余“老人”皆已逐渐引退。今日的联想控股董事会中，柳、曾、李之外，中科院的代表仅有杨柏龄一人，新生代中则有朱立南和陈国栋。
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