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3.交通：具备不少于20个停车位，公共交通便利的商业区域为最佳。
4.期限：租赁期限应在五年以上，十年以下。
《国美经营管理手册》成为国美扩张过程中的“红宝书”，这个手册的出台使得国美在全国扩张过程中，很多兄弟城市能够借鉴成熟地区的经验模式，少走弯路。
第三，坚持了“薄利多销”的商业宗旨。黄光裕扩张，所用手段并不复杂，是他一贯持之的“薄利多销”政策：以比对手低得多的价格去吸引消费者，迅速占有市场。所以，国美每新进入一个新城市，都会引发当地消费者的连夜排队抢购，也令当地的竞争对手坐卧不安。一直到今天，薄利多销仍然是国美每一步发展的核心策略，哪怕他从最初的一家小门店发展到今天在全国各地拥有200多间卖场，哪怕他的业务领域从家电零售扩展到房地产业--2004年底推出的“国美第一城”的销售，打出的口号就是“像卖家电一样卖房子”。
国美所售商品之所以能比竞争对手低得多，一方面是通过直接从厂家进货，省略中间环节，降低了成本；另一方面，也有赖于国美的规模，他通过自己的渠道优势而尽可能压低厂商的供货价格。
通常，销售商为了减少资金占压，也为了降低经营风险，和厂家合作多为代销制。但在1999年，当国美对销售国产品牌有了一定经验后，黄光裕经过一番考虑，决定与厂家签订包销协议，要求厂家以最优惠政策和最优惠价格供货，而国美则承担相当大的销售量。这种与生产厂家直接签订的、数千万元甚至上亿元的销售大单，对每一个厂家都是极大的诱惑，这时国美往往也就能以很低的价格拿到货。“勤进快销，以销定进，注意库存的合理性，以明天能卖多少或后天中午能卖多少来决定今天的进货量。”“销量越大，进价越低，进价越低，销量越大。”这就形成了国美低价扩张的良性循环。
经过这些年迅猛的全国性扩张，国美已经织就了一张疏而不漏的“零售大网”。凭借着这张网，黄光裕有了足够的资本挟“价格”号令诸侯，将上游生产商的利润一刀割下让利给消费者。因此国美被众多的厂家称为“价格屠夫”“价格杀手”，也成了他们眼中“最可怕的人”。
第三部分换人如换刀
人事调整的出发点是因为，黄不相信任何一个人，他不能容忍经理们建立起自己的地方势力。这种调整在内部人员看来，变革的实质不是为了强化管理流程，似乎更是为了进行人事斗争。
和“价格杀手”的称号类似，国美人事变动之频繁同样闻名于业界。在国美，机构调整几乎每半年就要来一次，国美的中高层是一个黄可以随时任免的位置。黄自己透露，不光二级公司，各三级公司的总经理，也均由其亲自任免，“对于每一个我看重的人，我都会调他到我的身边工作一段时间，可以互相熟悉。”这句话的另一面是：对于每一个我不再看重的人，我就会把他“雪藏”，或者将他“赶尽杀绝”。
原国美北京公司总经理张志铭早年是黄的司机，后来与黄的妹妹黄燕虹结婚。黄看他踏实肯干，日渐“委以重任”，张曾被称为国美的第二号人物，但是他在国美频繁的人事调整中已经“不止五起五落”，因此有媒体说“他的名字比他在国美的职位更便于记忆。”最近的一次变化是在今年2月底，国美发布公告称，“张志铭将从2月28日起辞去国美电器董事的职务”，转而负责国美地产的项目。
何炬，原国美副总裁，北京大学法律系的高材生，1993年加入国美，在为国美效力的10余年中，作为黄光裕曾经的得力干将之一，在国美的全国扩张中立下了汗马功劳。他先后担任过常务副总经理、国美集团总经理等职，即便位高如他者，也“必须学会适应被随意地搬来搬去，你必须把这种情况看成合理--你与公司之间只是简单的雇佣关系。”2004年夏天，因为不满新一轮人事变动中的安排，何炬辞职南下，转投中国建材集团投资的易好家商业连锁有限公司，出任总经理。对于何炬的离职，黄光裕着实恼火，甚至在易好家开张前3天，不惜给各大厂商发出《通函》，威胁合作厂商们“不得直接和间接地与易好家发生任何业务关系”。
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