如果你是一位自己创业的公司老板，当企业发展到一定规模之后，你是依然事事亲力亲为呢，还是开始做“甩手老板”？或许这两种方式都有点极端，但毋庸置疑的是，如果你依然像《铭嘉公司为何衰落？》这篇文章中的王永那样，不能适应角色的转换，对任何自己以外的人都不放心，那必将陷入管理的梦魇。而在我们这个策划中所提到的另外几位公司的老总，他们采用了另一种极端的方式，放手，让企业自己运转。在“放”的背后是“收”，是对人才、制度等几个关键点的把握，是“四两拨千斤”的神奇效果。惟有收放自如，才算是完成了又一个创业者向企业家的角色转变。
　　
    问题篇

　　铭嘉公司为何衰落？

　　铭嘉公司是一家以电信增值服务为主的企业。几年前，创始人王永在增值服务行业还未形成规模时，带着十几个人创办了铭嘉公司。随着近三年增值服务行业的蓬勃发展，公司规模迅速扩大到了120余人，虽然公司产品并不多，但经营业绩成效显著。

　　2006年，信息产业部和某运营商开始联合规范市场，增值业务陷入了前所未有的低谷。同年，铭嘉公司的控股股东—迅唐股份公司的董事会决定调王永回迅唐公司任总裁，免去王永铭嘉公司总经理职务，并同意铭嘉公司总经理职务可由王永任命。在接下来的几个月中，王永在任职迅唐公司总裁的同时，铭嘉公司总经理一职依然空缺，并没有任命新的主管，而是王永私自代理着铭嘉公司所有的日常事务。由此，酝酿了公司在管理中的一系列矛盾。

　　决策缓慢制约发展

　　身为迅唐公司总裁的王永，经常要到外地出差、出席各种会议等，受到公司管理体制的制约，铭嘉公司很多日常事务都因没有及时审批而搁置下来。然而，无法搁置的是逐渐没落的增值服务市场，久而久之，决策速度缓慢的铭嘉公司经营业绩开始滑坡；“国家不得一日无君”对于一个企业亦是如此，没有指定的领头人，导致铭嘉公司人心极为涣散、员工大量流失。此时的铭嘉公司虽然还有几项业务可以勉强支撑公司运营，但都受到行业环境和公司内部管理影响，工作效率非常低下，业绩一路下滑，可谓是内忧外患，四面楚歌。

　　小刘是刚来铭嘉公司不到一年的业务部门经理，为了完成公司的业绩考核并能让公司的业绩有所回升，小刘凭着与某运营商良好的关系，带领着部门员工积极与该运营商积极地沟通联系合作，终于在2006年最后的一个月中争取下来了一个新项目，运营商要求小刘两周内将项目计划书和业务合作合同送交审核，过期就将与其他公司合作。