如果你赢不了它，就买下它。
二十世纪90年代的科技兴盛时期，这句话成为领先技术公司的经典箴言。当时技术创新日新月异，即使像思科这样的公司也无法跟上最新的技术发展。当面临着在竞争中落败的风险，顶尖的公司开始收购小型企业——以及它们未经测试却前景看好的技术——以保持领先地位。
曾几何时这一战略看上去很美，或至少是广为应用的。1992至2000年间诸多公司用于收购的资金达3.5万亿美元，使得这8年成为历史上最活跃的并购时期。随后科技泡沫破灭，企业并购活动嘎然而止。收购的领跑者思科公司1992年-2002年收购了70家公司，但2001年只收购了2家。 很显然，尽管有些收购使收购者获得利润，但仍有许多收购未能实现其预期价值。沃顿商学院管理学教授乔德赫瑞(Saikat Chaudhuri)揭示了其中的缘由。鉴于近期科技产业和其他受创新力驱动的行业中企业并购活动的增长趋势，他的研究正合时宜。
乔德赫瑞指出，那些曾经疯狂收购的公司不久就认识到，尽管购买技术很容易，让它们赢利却并非易事。确实，多年来研究技术领域并购活动的专家们已经承认，要成功收购所面临的挑战与收购后的整合所面临的挑战同样是巨大的。但他们也建议购买新兴市场上技术初创时期的年轻公司是避免错失重要领先技术的好办法。专家们普遍同意一旦某个收购公司发现某一整合战略很管用，那么该战略可适用于任何一项收购。
但在花费了两年时间研究三家顶尖的通信设备和软件企业的并购活动之后，乔德赫瑞认为这些看法是错误的。他指出：“我所做的就是重组我们对收购的理解。”
四大挑战
详细研究了以收购求创新战略所面临的挑战后，乔德赫瑞给经理人提出建议，指出哪些目标公司值得收购，以及一旦这些公司被收购后应该用什么战略进行整合等。
乔德赫瑞认为创新型收购会在产品、组织和市场层面带来四大挑战：技术不兼容带来的一体化整合的复杂性、目标公司“成熟”性带来的一体化整合的复杂性、产品性能轨迹的不可预测性（“技术不确定性”），以及产品市场的不可预测性（“市场的不确定性“）。他认为，不同目标公司中这些不定因素的程度不同，因此每项收购有其各自的优点和缺点。
例如，被收购的某公司其产品是基于不同的技术平台，则收购公司能够获得新的技术功能和性能。但这样的交易也面临着相当重大的整合挑战，因为必须解决不同平台的问题。乔德赫瑞用微软（Microsoft）收购HOTMAIL来举例说明。当时，微软的系统是WINDOWS，而HOTMAIL则使用UNIX系统。他说：“用了几年时间才能实现这些功能的无缝一体化。”
