上周的2006伦敦时装周（London Fashion Week2006），让伦敦暂时成为规模数十亿美元的全球时尚业中心。对局外人来说，T台走秀看来可能让人眩目，还有点令人困惑。是什么推动着几乎不间断的时尚变化？是谁、又是什么决定着我们明年的着装？也许我们该设法理解得更多一点。所有的人类活动都会受到时尚改变的影响，商业和管理也不例外。我们可能会努力让自己相信，管理是种理性行为——经理人发现问题、评估选项并挑选出最符合需要的选项。事实恰恰相反。正如裙子有时长有时短，如何进行管理的一系列新旧理念也在不断摇摆。
对经理人来说，诀窍在于理解哪些理念会成为“经典”，可以被反复使用，哪些理念只是昙花一现，很快就会消失。
如果管理也有一个时装周会怎样？如果有的话，领导能力这一话题，十有八九会在今年的T台秀上占据显耀的位置。领导能力目前非常“入时”。去年，仅《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）就刊登了至少12篇相关文章。
但领导能力从未真正过时。它在商业中的地位，相当于女人衣橱中的黑色连衣裙：必不可少、极为实用、简单得让人迷惑。每过几年，尤其是当那些管理大师江郎才尽时，领导能力重获重视就不足为奇了。管理学的其它时尚往往更为短暂。现在还有谁记得贝杜（Bedaux）单位、方法时间衡量（Methods-Time Measurement）、七S框架（SevenS Framework）、分解动作（Therbligs）、必要的解体（necessary disorganisation）、14步骤（14steps）这些概念呢？还有谁仍然在读《谁动了我的奶酪》（Who Moved MyCheese）呢？随波逐流的经理人要区别管理学中真正好的新理念和一时的流行并不容易，因为它们往往来源相同。
有关在特定领域发起彻底的业绩改进，有人的观点比较简单。他们认为，这种观点可以被复制并用于其它企业。著作和文章出现了，还组织了研讨会。一些知名首席执行官公开支持这一观点。潮流就此形成，这一观点自身获得了动力。
经理人突然感到了接受这个观点的压力，并不是因为分析表明这可能对企业有利，而是出于同行之间的压力。经理人放弃了理智的行为并完全随大流，他们显然很安心，因为他们知道，即使一切都是错的，至少他们不是唯一做错的人。商业流程再造（BPR）就是个著名的例证。商业流程再造一开始是提高流程效率的方法。它似乎管用，激动的咨询师和高管就为它大唱赞歌。没多久，商业流程再造就已遍地开花。商业流程再造的创始人之一迈克尔-汉默（MichaelHammer）将其描述为具有“扭转工业革命”的潜力，并声称它会改变组织和员工，形成全新的职场。1993年《财富》（Fortune）杂志的一篇文章，将商业流程再造描述为“最热门的管理潮流”。然而没过几年，商业流程再造就几乎销声匿迹了，其创始人否定它，并将它贬为一个概念。
商业流程再造从提高效率的原则变成了解雇员工的工具。当效率需要得到满足时，裁员总是免不了的，但有些企业会变本加厉，以完全与商业流程再造无关的理由裁撤整个团队。至少一些随大流的经理人，没有以任何有意义的原因这样做。他们仅仅是随大流。
