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强制裁员 HR的尖刀舞
2007-09-12 09:58 来源:
 摘要:

  在强制性裁员中,要注意以下几方面问题:

  裁员的流程
  第一步,裁员首先考虑的不是某一个具体的人,而是先分析、梳理公司的业务流程,分析的结果必然会产生部门职能的重组、岗位架构的重新设计。
  第二步,针对不需要的岗位,对现在承担此岗位的员工进行全面分析,看其是否要伴随着岗位被裁掉。结果有两种可能:一是该员工随岗位一起被裁掉;二是岗位被裁掉而该员工留下。在第二种情况下,就需要对其他不被裁掉的岗位上的员工进行分析,看其是否需要被裁掉,有些岗位需要保留但不一定需要保留该岗位的人,让第二种情况下的员工补充这些岗位。第二种处理方式要看公司岗位转换的可行性有多大,以及这些员工的适应能力有多大。
  第三步,罗列裁员清单,必须尊重他们的部门主管意见。
  第四步,HR部门做好各种足够的准备,包括预算费用、符合法律要求的补偿,对被裁人员的安抚工作等,甚至可以帮助或协助被裁员工寻找新的工作。
  第五步,办理相关手续。

  裁员的标准

  通常情况下,强制裁员会从三个维度分析是否该裁掉一个人:一是该员工过去的工作业绩;二是考量一个人的能力,而非过去的业绩,看其能力是否能够转嫁到新的岗位上;三是看态度。有些企业非常重视员工的态度问题,如责任感等。

  在裁员时特别要注意,不一定缩减一个业务部门,其所有员工就都被裁掉,可能有一些很优秀的员工被调换到其他岗位,尽管他们短期内可能不如现在那些岗位上的员工,但也许从长期来看,他们会表现更为优秀。这种情况下,就不妨将其留下来。

  在本案例中,被裁掉的敬业员工所具备的能力不一定能转嫁到新的工作岗位上,因此,尽管其原来的业绩很突出,但不一定符合未来公司业务的发展需要,同时,他们本身也不能继续在公司寻求更好的发展空间。因此,与其继续留在公司,不如换一个工作空间发展。

  HR总监做好三层沟通

  一定要在分析好流程的基础上来沟通,脱离流程来建立技巧就像脱离技术来建立技巧一样,都是不合理的。HR总监要做好上、中、下三个层次的沟通:
  上层沟通:与高层进行公司业务发展战略的沟通,做到充分地、清晰地了解公司近期的年度战略,了解高层裁员的目的,看自己是否有其他方法(比如培训等)可以代替裁员来实现业务战略转型。如果名单是高层钦定的,HR总监也可以向上层反映名单中某些特别优秀的员工的优、劣势在哪里、未来发展的几率以及会给公司带来哪些贡献等。
  中层沟通:即与被裁员工的上司或主管进行横向沟通,深入考量其他未被裁减的员工与这些名单中所列的裁员相比优势在哪里,从而保证留下的是最优秀的人。
  下层沟通:直接与被裁对象沟通。不一定非要向其解释为什么被裁掉,往往越解释,结果越糟糕。作好补偿和安抚是最重要的,说一些好话、多补偿、为其介绍新的工作,或者在离职证明中尽量写上该员工的成绩等,都是较好的方法。

  在这里,外资企业往往会让被裁员工体面地离开公司,比如,推荐他们到供应商、客户、战略伙伴的公司去。这样做,对在职人员也是一种暗示和激励,让大家看到,好好工作,即使有一天离开公司,也会得到好的补偿和安抚。

  化解裁员后的震荡

  强制裁员如果处理不好,会造成员工的多种猜疑,要化解这种震荡,首先要做好沟通,坚持一个沟通原则:不要让员工个人过多地承担由于公司发展而导致的后果。也即组织因业务发展的需要而失去很多优秀员工,那么应该由组织来承担这种结果。这样可以保证留下的员工好好工作,和组织一起朝着新的业务目标继续努力。

  其次,也可以向留下的员工强调一下,裁掉敬业员工是因为公司新业务发展的需要,也由于这些员工在本公司未来的发展可能不会有充足的空间,公司对此也很惋惜。总之,尽量说好话。

  总之,裁员后公司出现的士气低落是必然的也是正常的。对员工士气的激励莫过于公司业务的蒸蒸向上。如果公司的业绩不好,再怎么激励员工也没用。

 

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