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如何甄别真正的业绩英雄?
2007-09-20 13:19 来源:
 摘要:

  牛津管理评论[oxford.icxo.com]消息:人员做对了,我们奖励错了?

  A企业是沿海一家从事相关多元化的企业,产业跨度从食品、药品、保健品等领域。这些年企业一直高速发展。但最近老总却感觉企业出现了很多问题,主要是企业销售增长趋缓甚至停滞,应收帐款举高不下;走货量很大,但利润很薄;销售费用直线上升等等。最近一件事成了企业要实施变革的导火索:两个业务人员(张三和李四)都实现了下达的销售目标,受到了奖励,而王五没有完成预定目标,受到了处罚,这在企业以往是顺理成章的事情,但是王五却提出了强烈的反对意见……

  通过对三个人业绩的详细了解,我们看到了另外一个完全不同的结果:张三处在一个高速发展的市场,他几乎不费吹灰之力就完成了目标,事实上,他应该完成的更好,因为竞争对手的市场增长率要比他的高很多;相对来说,李四完成的就比较辛苦,由于其所在的市场遭到突如其来疫情的无情打击,市场全面萎缩,他还是竭尽全力完成了销售指标,只不过他的业绩完成是暗中鼓励经销商低价倾销、大力冲货而实现的。而作为一个唯一没有完成业绩的王五来说,他的市场是一个最难啃的骨头,当地市场已经区域饱和,竞争高度激烈,王五通过对市场进行精耕,加强对经销商的服务,以及开展了几个卓有成效的促销活动,避免了公司销售额的持续下滑状态,相比来说,竞争对手的业绩是直线下滑。

  通过对事实真相的分析,毫无疑问,王五是企业中最该奖励的人,张三和李四不仅不能受到奖励,而且应该受到惩罚,但是究竟是什么原因导致人员做对了,而企业却奖励错了?

  考核,我们应该奖励什么?

  通过我们诊断发现,支撑该企业高增长的一个重要因素是它的考核制度,企业一直把业绩作为主要的考核标准。人员业绩与薪酬直接挂钩,多劳多得,企业英雄一直是企业极力追捧的对象。企业老总也一直强调:只以结果论英雄,只讲主观不讲客观。我们的分析发现,成也萧何,败也萧何,正是这个成就了企业以往辉煌的制度,导致了企业今天问题的出现。导致了奖励结果同企业的战略意图背道而驰,具体表现为:

  重视业绩而忽视总体表现:以业绩作为考核主要依据,这样无可厚非,但过分重视业绩而缺乏系统考虑,就会得不偿失。考核什么,得到什么。鼓励短期、局部和战术性的行为,员工就会关注眼前容易出业绩的工作,产生捞一把就走的短期心态,从而忽视那些对企业未来发展有重大意义,但不易很快见到效果的工作,如新市场开拓、新产品推广、客户维护等。该企业之所以出现大的波折,一个重要原因是--为了迅速提高收入,业务人员盲目向经销商铺货,低价走量;这样虽然销售额很大,但最后反而是利润很低甚至亏损。这样做,实际上是透支了企业未来的发展能力。

  重视结果而忽视过程:仅仅表扬业绩好的,没有分析业绩不好的原因,问题由此而生:人员是否真的尽心尽力,克服困难险阻实现目标?还是随波逐流,跟随市场的发展而坐收渔利?还是以牺牲企业长远利益为代价,进行掠夺性开发而获个人私利?由于该企业领导没有及时了解人员的真正问题,这样虽然考核了,问题依旧得不到解决,随时威胁着企业下一步的发展。但可悲的是,错误的反馈就是默认人员的不良行为,调查发现,该企业很多人都知道问题所在,但彼此心照不宣,因为问题公开后影响自己的业绩。同时,考核导致同事成了竞争对手,业务人员普遍不愿意分享彼此的经验和成果,团队关系紧张、冷漠。

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关键词:业绩   人力资源管理         

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