牛津管理评论[oxford.icxo.com]消息：这是一个绩效管理的命题。在企业的绩效管理体系中，薪酬的设计一般至少会有两部分的结构，一部分是固定的薪酬回报，这是经营者（老板）的风险，只要企业运转一天，老板就要付出的代价，是沉没成本。还有一部分是绩效的回报，也是检验这个岗位上的员工是否称职的标准。

    企业对这个岗位的要求，以关键绩效指标作为过程控制标准，当一个绩效周期结束后，绩效管理好的企业，一般员工自己就会知道是否称职。

    对不称职员工的处理是企业HR部门非常头痛的事情，就这个命题谈谈我的观点，仅供企业HR业界人士参考。

    员工为何被降职

    员工被降职的原因，一般会有这样几种情况：一是在本岗位上潜力有限；二是态度问题；三是能力问题；四是不可抗拒的外部原因所致等。

    不同原因的处理方法是不一样的。

    对潜力有限的员工，应该对其潜在能力进行分析，调到适合潜力发挥的岗位上。

    对态度有问题的员工，应找出问题的根源，是本性懒惰导致态度消极或不愿付出，还是对企业或上级不认可。如果是后一种，就应该及时终止企业聘用协议。如果是前一种，是由于本性使然，则应降职处理。

    对能力有问题的员工，要视其不称职的原因分别处理：应急晋升上岗的，没有经过必要的培训与试用过程，应给予补课的机会，在下一个绩效周期中锻炼；两个绩效周期（或三个绩效周期，因企业而异）结束都无法适应本岗位者，则予以降级处理。

    对不可抗拒的外部原因所致，应给以绩效不佳结果处分，与薪酬回报挂钩，但应给予重新适岗的机会。

    降职员工区别对待

    在以上的处理方法中，对HR部门而言最难平衡的要属降职处理的结果。

    被降职处理的员工，一般会有这样三种常见的心态：一是觉得很没有面子，人前抬不起头来，亲属朋友面前无法交待；二是不服组织处理结果，认为不是自己的原因，找理由归因于外；三是积极调整心态，勇于面对挫折和挑战；

    对第一种心态的员工，应给以更多的关心与呵护。多鼓励，多沟通。尤其是，当员工在新的岗位上做出成绩之后，更要及时反馈，以增强其自信心。

    对持第二种心态的员工，要给予明确的批评与教育，并说明不能反思自己的后果，帮助其重新认知自我。视其改变结果再行处理。对冥顽不改，不会反思的，必须予以解除聘用协议，不可再用；对有所认知与进步的，应与第一种等同对待。