执着于学习丰田生产方式的长城汽车，已经在这条道路上走了三年之久。“虽然越学越发现自己的差距，但我们坚信已经走上了正确的道路，就一定会走到底！”长城汽车董事长魏建军踌躇满志。

    如何转变观念？

    魏建军并非盲目自信。三年来，精益生产的观念已经深入长城人内心，员工的执行力越来越强，长城汽车的效率越来越高。在长城最老的工厂，当时的设计能力为1万台，推行精益生产方式以来，现在每月的生产能力提高到3500台，一年就是4.2万台，达到了设计能力的4倍！这在中国的汽车厂商中绝无仅有。

    当然，在这一过程中也遇到太多的障碍，而最大的挑战莫过于改变人们固有的观念。“我们所面临的社会环境中，人们就没有精益和节约的思想意识！大家从小所受的教育就是中国地大物博、物产丰富，没有一点危机感。而企业人是来自社会的，免不了受这些观念的影响。所以，在推进精益生产方式的过程中，我们遇到的障碍就非常之大。要让所有人改变观念很难，又要养成习惯就更难了……”魏建军说。

    为了转变观念，长城把能用的方法都用上了。公司成立了精益管理部和精益生产促进部。精益管理部的主要任务就是总结经验和教训，然后制定下一步的推广方案，再负责进行相关的培训和观念导入。精益促进部的任务，是进行指导和全面监督。促进部还制定全面的奖惩制度，用比较硬性的指标，注重全员的参与，注重全员思想上的认同。

    为了改变观念，让全公司上下都使用一种语言，长城的做法就是先转变所有领导者的观念。首先是请专家指导、培训，其次是鼓励和督促领导层大量的阅读管理类书籍和报刊，接触、了解企业管理最前沿的发展动态。在长城汽车采访时，当《中外管理》记者递上名片之后，长城精益管理部部长李新元憨厚地一笑：“你们杂志在我们这里可有名了，我们每月都学习你们的文章，如果学不好还得挨批评呢！”原来，《中外管理》杂志上刊登的关于TPS的文章，长城每月都会复印下发到中层干部，大家共同学习和讨论。干部的思想观念转变之后，再来宣传和带动员工，培养员工。

    如何持续改善？

    边采访，记者边思考：持续改善是TPS的核心内容，但如何才能让员工有持续改善的动机，而不是把精益生产看成是一场运动？因为中国最习惯、最擅长的是搞运动，而运动往往来得快去得也快，留下的却很少。“这里咱们的看法可能有些不同。长城正是通过一场接一场的运动来推动大家养成精益习惯，并打造每天进步一点点的企业文化的。”魏建军对《中外管理》提出了自己与众不同的见解。