牛津管理评论[oxford.icxo.com]消息：在2003年至2004年的6个月内，中国制造商TCL一举收购汤姆逊公司（Thomson）电视、DVD影碟机业务以及阿尔卡特（Alcatel）手机业务。当时，这家消费电器巨头被外界誉为中国大陆的“索尼（Sony）”。

    这两次并购是一直在走着自己国际化之路的TCL的大手笔。在东南亚、中东、南非等发展中国家，TCL已经形成自己掌控的销售网络；对于成熟的欧美市场，初期利用制造优势以OEM等方式输出产品和服务，也积累了一定竞争力。TCL这次并购欧美亏损企业，目的在于避开其贸易壁垒，以更低的成本，较少的时间和风险进入欧美市场，在获得了市场份额和销售渠道后，在整合中逐渐消化其亏损因素。

    跨国并购令TCL迅速完成了国际化布局，其彩电产量一跃成为世界冠军，可是跨国并购也令TCL陷入亏损泥潭。尽管早有预期，市场仍大吃一惊。2006年上半年欧洲彩电业务亏损达7.63亿元，资产减值准备高达8.31亿元，资料显示，截至2006年9月30日，TCL在欧洲业务上的投资损失约为2.03亿欧元（约合人民币20.3亿元），亏损的“罪魁祸首”正是TCL一度引以为豪的国际化战略，欧洲业务已成为吞噬TCL集团盈利的“黑洞”。

    在这种情况下，理论界和企业界几乎是不约而同地对TCL跨国并购发出强烈的鞭挞批评之声，尤其是在其欧洲业务进行重组后，盖棺定论地认为TCL跨国并购已经失败。

    同时，TCL集团在面临前所未有的巨大压力下，努力寻找破解跨国并购困局的“良药”。

    本文将以TCL跨国并购陷入困局为例，着重探讨中国企业在国际化过程中陷入困境后的命运抉择问题，是偃旗息鼓，失败投降，还是寻觅良策，力挽狂澜，找到通往成功的康庄大道。

    二、观点和分析

    观点判断：虽然目前TCL严重亏损，但目前的状况并不意味着它并购的失败，TCL还是可以有所作为的，正在突围获得重生，如果整合调整措施得当，它不仅可以发展良好，或许可以成为中国企业国际化的榜样。

    支持上述判断的具体原因分析如下：

    首先，从过去看，尽管TCL在并购过程中存在较多的问题，但这些问题是可以解决的。一方面是战略布局不合理，这是很多中国企业在并购中存在的普遍问题；另一方面是TCL的并购实践，如收购价格、整合成本、外部因素等，对TCL并购造成了较大的负面影响；但是这些都是暂时的、正常的、可以改变的负面影响和困难，并不必然会对并购带来灾难性的后果。