思科认为，老是批评人，会让人郁闷，做事也不会积极，所以思科主张鼓励。鼓励的方式也是有章可循的：总经理和员工定期沟通。定期沟通能使经理层与普通员工建立相互信任的关系。比如说，在工作安排上，思科并不规定非常死的作息时间，而是相信许多员工即便在家里办公也能做好。这是彼此信任后形成的默契，双方都能形成越来越强的责任心。
思科的培训与别的公司有所不同。
一是思科从不将某个员工当重点培养。思科认为，“每个人都是潜在的经理”，如果感觉哪个员工真的优秀，就会派他到海外做短期的培训，或调到海外去工作，是否真的“优秀”，也就能试出来。
二是在任经理现身说法。思科的培训总体上会分为管理培训、互联网学习、销售培训、常用技能培训等等。在中国的培训中，思科中国公司的一位副总裁会现身说法，告诉员工在思科如何成功。员工在最初工作的90天内还要参加在亚太区的一次培训，亚太区总裁每次也会现身说法，亲自讲8年前他从一个销售人员做到今天高级副总裁的经历。
三是随时随地接受培训。平常任何时候，思科的员工都可以上公司网页，进行自我培训。公司页面上有详细的培训步骤。在思科所有的培训，都是用互联网来进行的。
共享远景
思科的文化架构是建立在以客户为本的基础之上的，也是一种平等的、卷起袖子干的文化。思科总裁钱伯斯在乘飞机旅行时都是坐公务舱，他自己花钱买了一架专机，当他坐自己的专机进行公务旅行时，像其他所有员工一样，只报销一张公务舱机票。牛津管理评论[oxford.icxo.com]
股票分享、共享远景是思科公司福利的基础。在这方面，公司内部人员在很大程度上是平等的。因此，在业界流传着一个笑话，说思科的薪水太具有鼓励性，担心大家实现了个人经济目标，提早退休。思科的薪资结构由三部分构成：一部分为固定薪资，一部分是奖金，还有一部分是股票(在中国则根据一定的方式比照为现金支付给员工)。薪资的固定部分比奖金多，股票部分是最具诱惑的一部分。加上其他的一些东西，可以说是套餐式的福利方式。
