白益民因而谈到：“商社既是产业的组织者，又是产业的扶持者。”

    稳定的利益共同体

    小山十分肯定：“商社是中间商，起的就是中介服务作用。”

    商社找到并确立了产品项目后，一般就会分社，实际就是变成子公司，让它们独立出去。商社对它们只是拥有股权，从0.5%到60%不等。这些公司和它们的产品，完全可以叫四井、五井，根本不必叫三井。三菱则规定：只有三菱拥有超过50%股份的公司，才可以申请使用“三菱”的名称，这是要守住一个品牌。

    参股比较大的公司，商社会派人去管理，担任董事长、总经理、副总经理，或财务总监。公司下面的干部、员工，都由公司自己招聘，不是商社本身的职员。这样，商社就不会庞大无比。

    很多时候，股份不一定是投钱，就是派出干部、用人才。商社内部形容他们的资产是：只有人和办公桌。

    还有很多情况下，厂家的盈利来自于增加设备、买原料，扩大投资，这要占用很多资金。商社参股后，先把原料供给你，货到再收钱，这实际就是变相在给厂家融资。

    每家商社所在的财团体系里，有主办银行。商社跟银行之间有股权关系，它通过商业资本、金融资本，去联系起产业资本，与各产业之间又相互持股。

    就这样，通过各种形式，有的虽然参股5%，看着微不足道，但却形成了一个利益共同体。

    曾供职三井、现在中央财经大学任教的柴庆春说：“这个利益集团似乎非常松散，却很稳定。靠什么？不是靠绝对控股实现的，是靠一种供求关系把利益联系在一起的。”

    正是因为这样，商社要不断优化项目。三井物产业务部副总经理许小薇告诉《中外管理》：不赚钱的产品，商社就放弃、撤资、转让。商社处理这些事情要比厂家快很多，毕竟商社不是纯粹做产品的。不过做资源、能源，基本没有这样的事，除非发生了政治变化。

    商社多元化失败的项目也很多，小山说成功率只在1‰。但商社的多元化至今是成功的。企划部副经理裴欣说：“一个项目是否可行，要看三年。”

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