张志学：由于我国长期“以农立国”的经济基础和社会结构与社会生活，也使得中国企业的管理仍然不能摆脱农业社会的管理形态，如管理模式出现专制与民本相依存，管理方法上重经验轻理论，管理规范上规避过犹不及，力求中庸之道等问题。

　　张建国：传统文化不仅涉及到对组织中人际关系的影响，还包括人与所承担的事之间的关系。因为在一个组织中，员工不再是抽象和孤立的个体，不管是对上级请示、汇报、接受指示，还是对下属沟通、传达、发布指示，以及在横向部门之间、同级之间协同沟通等，都会带有传统文化的特征。

　　孙为民：在企业管理里面，人作为管理的主体，又是被管理的对象，实际上反映了人际互动的现象。苏宁在进行人力资源管理时，也具有一定的中国传统特点，即根据员工层级分类管理。苏宁将员工分为三个层面：第一个层面是一线的基层员工，虽然他们的人数所占比例很大，但跟企业的融入程度并不很高，因此对他们主要是采用制度、流程、标准规范等严格管理，并用现金等物质手段满足短期利益，不用多讲大道理。

　　第二个层面是中间的管理层，他们是执行高层管理决策的骨干力量，也是企业今后高管接班人的主要来源，早期主要让他们有计划地积累工作经验、管理知识和行业技能，再往上发展就需要对他们加强“政治思想”教育，也就是要增强他们对企业的价值观、战略和远景的认同，并以晋升作为主要激励手段。

　　第三个层面就是高层，对于这个层次，价值观以及对企业的认同等才是决定他们是否能与企业共进退的关键。所以我们也常说，高层领导人所犯的错误不是因为经验和能力不足，而是因为他们的价值观与组织发展发生了分歧。比较突出的表现就是民营企业家在企业社会化、规模化之后，若不能很好地处理投资者和高层管理团队长远利益的问题，企业就无法长远发展。

　　家长式管理模式特点鲜明

　　张建国：那么中国式管理和西方管理的主要差异突出体现在哪些方面呢？

　　孙为民：我觉得与西方相比的话，我国企业相对突出的特色可能就是家长式管理。这种家长式管理，使得领导对下属的管理具有两重性，一种是关心、关爱，一种就是指导，甚至是教训。真正关心、关爱了，哪怕就是脾气、态度严厉一些，下属也能够接受，但这种东西放到西方企业管理里面可能就不行。比如在西方企业里，员工可以直呼上司的名字，因为他们认为双方的地位是完全平等的。