一、原因分析

    提到绩效管理，许多经理都摇头，“这不是个好活”。问及原因，他们大多都表示，“绩效考核不好做，耽误时间不说，搞不好还得罪人，这个活就是出力不讨好，经常要为了考核的事和员工吵架，不如就像现在这个样子，没有考核也没出什么大乱子嘛！何必去费力搞那一套让人摸不着头脑的东西。”

    这就是当前一些经理对绩效管理的认识，相对于绩效管理的好处，他们更多的感受到了痛苦。在他们看来，绩效管理意味着烦恼、失落和不经济，意味着浪费和无谓的努力，他们宁愿继续使用那一套他们曾经演练了多年目前看起来还算有效的方法，因为那是他们熟悉的东西，而且那一套管理路子对员工还能产生作用，起码还没有危机到职位，至少目前他们的经理位子还“坐得稳”。

    习惯了旧式管理方法的经理们哪有心情去做绩效管理？哪有意愿去和员工平等的沟通？至于业绩辅导、建立绩效档案、绩效反馈面谈，则是他们惟恐避之而不及的。相反，他们更习惯于面带威严，更习惯于做做指示、指导指导工作，让他们去和员工一起去完成绩效目标，似乎有点难度。

    关于绩效管理失败的原因，业界也做了大量的分析和探讨，主要观点集中于“没有得到最高领导层的支持，最高领导层没有尽到推进的责任。”应该说，这的确是个重要的原因所在，毕竟，如果从最高领导层开始就没有重视，那下面的各级经理们会怎么做可想而知。

    在我看来，这只是问题的外因，根本原因并不在这里。其实，很多企业的老总还是非常重视绩效管理工作的，而且他们大多都表示了大力支持的态度，只是由于工作忙的原因，他们不可能时刻把心思放在这上面而已。话又说回来，我们能要求老总每天都盯在绩效管理上面吗？恐怕不现实，如果是那样，还要直线经理做什么？

    所以，绩效管理之所以得不到有效的推行和推进，其根本原因在于执行，不是没有好的绩效管理方案，不是没有优秀的考核工具，企业当前最缺乏的是执行。如果没有强有力的执行，再优秀的方案，花再多的时间，也是白费，也只能流于形式，于管理的改革和改进无任何益处。

    坊间曾流传这样一个案例：B公司的一个被辞退的员工把企业告到了劳动仲裁部门，在仲裁申请中，该员工称自己工作如何努力，表现如何优秀，而企业如何无情，自己被辞退又是如何冤枉，总之，说了自己一大堆好话，企业一大堆的不是。对于这样一份仲裁申请，劳动部门本着维护弱者利益的原则，马上立案，并进入企业做了调查。