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地产集团的管控模式探索
2007-11-29 15:02 来源:中国房地产报 作者:王吉鹏
 摘要:

牛津管理评论[oxford.icxo.com]消息:战略将会决定地产集团的组织架构、运作模式、管理手段和控制方法。当然,选择管理模式与任何一个商业活动一样,还有简单的原则也必须遵守:“管理收益大于管理成本”,只不过管理成本可以衡量,而管理收益不容易计量。

  顺驰在业内被看作一个地产行业传统模式的颠覆者,它是“后发优势”的典型案例。顺驰模式的核心是先做大、后做强、再盈利的战略发展思路。顺驰模式最大的特点是把从拿地到销售之间的时间压缩到了最短,操盘速度几乎达到了房地产项目的极速。为此顺驰建立了典型的“金字塔”式管理模式。

  “金字塔”式管理模式授予区域公司、项目公司充分的决策权力,他们能够对外界的变化迅速做出反应,在享受资源的支配权的同时保证战略的执行力。顺驰和万科不一样,顺驰产品线有住宅、商铺、别墅,楼盘有高、中、低,区域有东、西、北,集团总部集中管理难度相当大,因此这个时期,顺驰的管理模式只能是分权型的。实际上,在顺驰前两年快速的扩张过程中,其管理模式起到了重要的支撑作用。顺驰对各个城市的子公司充分授权,基本把项目操作的关键环节,如产品方案、施工组织、推广思路等决策权放到一线项目公司总经理手中。和万科一样,在顺驰扩张过程中,业界对顺驰也是持一种怀疑甚至不太宽容的态度,因为它破坏了许多“潜规则”,实现了非常规的发展。但如果从顺驰前两年所取得的成绩来评判,可以认为,顺驰的扩张战略及组织结构支持搭配得非常成功。“钱德勒命题”又一次得到证明。自2004年底开始,新旧“国八条”出台以来,房地产业形势已经发生了改变,国家开始收紧银根,顺驰开始调整他的发展战略,从强调规模、速度转向品牌、利润,构建顺驰的体系竞争力。管理模式也跟着改变,适当收缩权力,采取相对集权的决策模式,精简组织结构,对各组织层级的职责进行重新界定。总部重新授权,比如项目定位的决策权以前在项目公司,现在归到区域公司;对土地的判断和获取的决策权,以前在区域公司,现在收到顺驰总部。

  从仁达方略的研究来看,中国的房地产集团大概有五种管理模式,五种模式各有特点,也各有管理的利弊。

  一、董事会领导下的项目经理负责制的多项目管理之管理模式

  这种管控方式的特点是:公司成立两个委员会——投资指导委员会和业务指导委员会。投资委员会由总裁、副总裁、部门经理和可行性研究人员组成,主要负责项目决策、资金和人事安排;业务委员会由总裁、副总裁、部门经理组成,主要负责项目策划、营销设计、价格定位、市场定位。公司对项目实行预算管理,内部实行分级审批制度。实行财务审计,事后监督,项目经理有事前处置权。采用集体决策制度,内部管理人员经过充分交流与讨论后,共同做出决策。业务发展部不断地培养新的房地产开发项目管理人员,向公司的每一个项目输出关键的项目开发管理人员,并通常确定专门人员进行市场研究。

  采用这种管理方式其优势是,对市场风险和政策的把握比较准确,内部拥有一批高素质的项目管理人才,集体决策降低了公司的决策风险。合作开发,具有优势互补的特性,可以实现风险共担。其劣势包括决策时间长、管理成本相对较高。

  二、直线职能式管理模式

  这种管控方式的特点是:项目的选择和定位完全由总经理决定,公司设立三个副总经理,分别负责财务、产品设计和业务管理,三个副总经理各负其责。在内部,充分引入市场竞争机制,公司内部设立两个工程部,分别承担一个项目的两个不同部分,根据完成的质量来衡定奖励;在销售部设立“末位淘汰制”,即将销售部分成若干组,销售业绩好的多拿奖金,销售业绩最差的组将被解散。项目在开发过程中,公司内部会密切注意市场变化,随时改变产品的定位。项目的策划由高层领导共同决定,然后外包;销售部除核心人员为公司职员,其他都为外聘,项目结束后即解散。售后服务部处理签订合同后其他事宜,包括收款、保管合同、房屋改造等。

  这种管控模式的优势包括:内部竞争机制的引入,使项目开发既快且质量较高,职能清晰、市场反应快,对市场和政策把握准确。但其劣势是,总经理一人决定项目的选择,风险大,同时需要一批高素质管理人才。

  三、董事会领导下的总经理负责制,坚持公司内部经营市场化的管理模式

  这种管控方式的特点是:董事会由公司的总裁和副总裁组成,持有公司小部分股份,项目、方案的选择及策划主旨由公司董事会决定,项目的前期调研委托专业咨询公司。公司内部经营市场化,公司内部成立四个子公司:物业公司、装饰公司、策划广告公司和销售公司,项目公司与这四家公司签订合同,按市场水平支付代理费。项目公司的财务人员由总部委派,工资由总部发放,相对较高。物业公司是独立核算、自负盈亏,在管理好自身项目的同时,也参与外部市场楼盘的管理,但物业公司的定位绝不是利润中心。这样的公司通常提倡“制度化、规范化、人性化”。

  这种管控模式的优势包括:内部经营市场化,部门之间职责清晰,运作效率高。项目子公司经理只对项目公司董事会负责,市场反应速度快。但其劣势则是管理成本相对较高,需要强有力的内部协调能力。

  四、滚动式开发、流水线式操作的管理模式

  这种管控模式的特点是:总部职能简单,只作财务控制和项目决策,将房地产开发的价值链拆开,分别成立公司进行运作,但公司不独立核算,财务由总公司财务中心控制。公司房地产项目实行滚动开发,以自有资金为主。公司内部人员职责清晰,专人负责专职项目的审批报建,建设、销售等实行“流水线”式操作。在项目开发过程中,老板只参与项目选择、设计和施工管理,其他都是由各公司经理自负其责。公司内部不鼓励越级汇报,实行层层汇报。实行全体奖励制,但销售部门的工资最高,与效益挂钩。公司财务状况基本透明,老板通常会主动与各公司经理沟通。

  这种管控模式的优势包括:“流水线”式的操作,使各部门各负其责,协同效应强,同时,滚动式开发相对成本较低。但其劣势是公司内部需要极强的协调能力,要严格遵守计划时间表,若某处出现推迟,全盘工作都要进行调整。

  五、项目公司管理模式

  这种管控模式的特点是:单项目管理公司的组织结构(功能型),公司内部实行扁平式管理,权力下放,内部职责清晰;市场研究细致认真,项目的研究工作半年到一年。公司实行预算计划管理和严格的人才选拔制度,同时采用较高的薪酬体系,定期对员工实行考核,但考核与薪酬不挂钩。在业务上逐级授权,逐级汇报;整个小区策划外包,风格统一,持续性强。公司内部彻底驱除家族背景。这种管理模式下,公司通常每月开一次恳谈会,员工与老总进行交流。

  这种管控模式的优势包括:市场定位准确,品牌具有延续性。扁平式管理导致效率高,管理成本低,公司有相对素质较高的管理人员,员工向心力强。其劣势包括一次性风险大、对土地规模要求高、收入与市场份额增长慢等等。

  通过对这五种管控模式的分析,我们可以看到,管理模式无所谓优劣之分,但是要和集团的战略相适应。你需要一个什么样的企业,需要企业具备一个什么样的个性,就需要选择一个相应的管控模式,发挥其优势,并力图避免其管理缺陷。

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