海尔的星级服务理念帮助海尔成就了今日霸业，在火锅这样一个一般人看来很难弄出新意的低门槛行业，海底捞通过把海尔的服务理念用到极至，使自己从竞争者中脱颖而出。

　　据了解，目前海底捞在全国的一年营业额接近3亿元人民币，北京区的营业额则将近1亿元，这在竞争惨烈的火锅餐饮行业已是骄人业绩。

　　善待员工

　　大众点评网“服务最佳餐厅”排名单中海底捞排在第三位，而排在前两位的则是知名酒店的中餐厅，人均消费几乎是海底捞的6、7倍，而评论人数海底捞却在排名前十位的餐厅中遥遥领先。

　　海底捞的北京分区总经理袁华强说：这些只是表面现象。的确，这些项目别的餐厅也可以马上效仿，但是员工的热情和对用户的贴心服务却不是一朝一夕可以模仿复制的。

　　袁华强道出了海底捞的秘诀：要支持这个服务，并不是一味要求员工，而是对员工好。做好员工工作，让员工愿意在这里干，觉得在这里工作有意义有价值，他再去给客户提供良好的服务。

　　放权。海底捞的员工有权利给客人免单，比如某个员工听到顾客说多算了一份牛肉钱，服务员可以马上拿出名片写上：下次就餐赠送一份。

　　袁华强解释道：“我们的员工把名片都带在身上，有员工签字就可以兑现，我们很相信员工。任何一个员工可以在他的权力范围内给客人处理问题，这样做第一员工觉得自己是餐厅的主人公。另外，其实做餐饮难免会出现问题比如餐具、菜品没洗干净，出现这种问题最好的处理办法不是你领班、经理去解决，而是直接与客人接触的服务员，他可以第一时间解决，有时候你说“我没法做主”，其实是把客人往外面去推。”

　　虽然海底捞的放权制度给了员工很大的自由度，但是一旦发现靠钻制度空子谋取一己私利的，会毫不留情的开除。“这样员工就会掂量掂量，自己这么做是不是得不偿失。”

　　提供升职空间。袁华强的办公室挂着一幅字，写的是海底捞的三个目标：在海底捞创造一个公平公正的工作环境；致力于双手改变命运的价值观在海底捞变成现实；将海底捞开向全国。

　　“我们的员工基本都来自穷苦的农村，每个人都是平等的，我们看重的是你是否勤奋、正直、真诚。”

　　海底捞所有的领班、大堂、厨师长全是从基层干起，几乎不从外面招聘管理者。

　　袁华强自己就是由一个擦鞋的员工，靠个人努力成为整个北京地区负责人的：“他们看到自己的领导也是从普通员工上来的，就会觉得自己也是有前途的，他才会在这里干下去，而他出现错误你必须去敲打他，改变他的坏习惯才能让他不断进步。”

　　而海底捞培养干部的方法也很特别，袁华强的车里永远坐满了人，这些人都是工作勤奋、用心的人，把他们带在身边是为了让他们多学多看，他说“开班上课”方式的培训是没用的，多实践是最好的培训方式。

　　海底捞挑选干部的标准是：忠于家庭、忠于爱情、爱护员工。“我们寄希望于更多的人通过磨练在5年10年后为企业担当一部分责任，可以独立管理一个店。连家庭都不忠诚可能忠诚企业吗？”

　　提供人文关怀。在海底捞工作只需要考虑如何为顾客提供更贴心的服务，公司会帮你解决生活的后顾之忧。

　　在海底捞的员工宿舍里，绝不是人们想象中外地打工人员的宿舍狭小、不卫生和杂乱无章。配有电视、洗衣机和宽带的宿舍还有专门的阿姨负责清扫卫生，并且每个分店的员工宿舍都是在就近居住区。每年北京一家分店在员工住宿方面就要花费近50万元。