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企业外聘如何谈判薪酬?
2008-02-19 10:55 来源:
 摘要:

  作为企业,纯粹留老人不难,单一招新人也不难,难就难在既要留老人又要招新人。那么企业该如何展开与外聘骨干的薪酬谈判?如何又不影响原有骨干的积极性?如何化解薪酬市场化与企业原有薪酬体系的矛盾?

  春节过后的三四月份,是能人流动的高峰期。从企业的角度来看,这既是机遇,也是问题。机遇是如何在能人的流动过程中,招到质优价廉的合适能人,问题是在招到人才的同时,能否留住企业原来的能人。这说起来容易做起来难,搞不好的话,会出现新能人没招来,老能人也跑了,鸡飞蛋打一场空。那么,成长型企业该如何既招来新能人,又留住老能人,同时又尽量不打破原有薪资结构以控制薪资成本呢?

  要知道艰苦总是难免的

  薪资结构,是招聘时的常见难题。如果是相对成熟的企业,或者是招聘基层员工,按原有的薪资结构办理就是了。但如果企业,特别是成长型的中小企业,要招聘的又是专业技术岗位、关键管理岗位,也就是能人,往往都会与应聘者进行艰难的薪酬谈判。

  越是重要高级的岗位,薪水待遇的弹性空间会越大,双方谈判的难度也越大,也必然会涉及对企业原来薪资结构的冲击。

  外聘骨干要高价,怎么办?

  下面是成长型企业进行薪资谈判的有效方法。

  一是不要着急,耐心寻找优秀人才。信息不对称是常见的事情,同样水平的人才,自己提出的薪水要求相差20%是常见的,有时会相差1倍乃至10倍。在当今中国人才市场上,有人月收入两三千,但其能力水平并不一定比年薪50万甚至百万的人低。这并不夸张,而是由于如:行业、地区、体制、年龄、经历、心理诉求、信息通道等差异造成的。因此,作为成长型的中小企业,不要着急,只要会识人,企业总能找到质优价廉的人才。如果着急,可能招到的反而是质差价高的水货。

  二是利用信息不对称的强势压缩薪资弹性空间。薪资谈判过程中,作为企业方不仅要知己知彼,更要知天地。知己就是了解自己企业的薪资结构和现状,知彼就是了解所要招的新人的真实薪资待遇和他曾经的薪资待遇,知天地就是知道同类人才的社会平均薪资,甚至他的社会关系(同学、亲朋等)的薪资待遇。在这方面,应聘者与企业相比是处在信息不对称的弱势状态,企业可以在调查了解全面信息的基础上,来与应聘者谈判,降低应聘者的心理预期,使应聘者主动降低薪资要求。

  三是善于利用第三方资料,打消应聘者的疑惑。一位W公司的HR经理看上了一位非常优秀的研发人才,几经反复,始终搞不定,最后探明这位人才是想去另外一家更有名气的A跨国公司,而且A公司给的薪资待遇高过W公司。于是那位HR经理就拿出第三方研讨过的关于A公司内部管理有问题的案例,并把媒体公开报道的相关资料给他看。于是,他很快决定不去A公司而进入了W公司,并接受了W公司的薪资结构。第三方证据有时会起到意想不到的效果。牛津管理评论[oxford.icxo.com]消息:

  四是积极正面宣讲自己的企业,用事业吸引人。我们应引导应聘者看公司的网站和有关的宣传册,引领应聘者现场参观,介绍企业的管理团队,介绍企业的文化;此外,还要介绍企业所在行业的发展趋势,介绍在这大行业背景下企业的发展历史、现状及未来走向和发展战略;并结合应聘者的自身特点为应聘者做一简明而充满希望的职业生涯规划,以满足应聘者的成长渴望;同时根据应聘者的实际情况积极正面地引导应聘者共同奋斗,体会企业成长的乐趣。正面的期货式的理念引导,会冲抵应聘者对实实在在的薪资的期望。但在进行此类操作时,忌讳神吹胡侃。

  五是攻人攻心,利用心理战降低应聘者实际心理期望。无论多么急用的人才,在薪资谈判阶段都不能操之过急,要充分利用时间的纬度来解决问题。人才的薪资预期要求比自己企业薪资水平高出很多时,也不要轻易放弃,必要时也要出点难题考一下。有一位经理看上了一位很优秀的人才,非常想录用,但就是应聘者的要价较高,自信心太强。于是他在谈判过程中出了几道专业领域里面的尖锐难题,结果应聘者答得不好,于是自信心锐减,就这样薪资很快谈了下来。所以薪资谈判是心理战,更是耐力战和智慧战。

  六是实施固定薪酬+浮动薪酬。当想聘用一个能人但薪酬待遇实在谈不下来时,可以试着给予他一定基础稳定的薪酬,另一部分可采用浮动薪酬,这个浮动薪酬是能够努力拿到的,而不是虚无缥缈的骗人把戏;另外也可以分次发放,当月发一部分,其余的分批分次发,可根据时间和任务的完成进度半年发一次,年终再发一次。为什么这样做有时应聘者能接受呢?因为越是级别高的人才越看重自己的薪价,不管薪资怎么个发法,但总的年薪额度他是有心理底线的。对企业来说,这样做可以直接减少现金支出,推迟支付时间,从而降低用人风险,而且也有利于激励和考核,还便于给老员工一个说法。牛津管理评论[oxford.icxo.com]消息:

  外聘冲击原有薪酬,怎么办?

  尽管企业方代表有时与应聘者进行了艰苦的薪资谈判,但新人的薪资仍高于原来的核心员工,甚至是高出不少,这直接冲击到企业原有的薪资结构,怎么办?处理不好,没准新人招来了,老人却气跑了;或者是新人进入后老人故意不配合工作,最后逼走新人;甚至是新人也跑了,老人也走了。此情此景,怎么办?

  一是注意薪资保密,制造信息不对称。无论是新人,还是老人都要注意薪资保密。制定严格的薪资保密制度,这是解决薪资矛盾最笨也是最有效的办法。在员工的薪资问题上不要轻信公平合理、论功行赏、按劳付酬。事实上,即使只有几个人的小企业,在薪资结构问题上,永远也不可能完全做到公平合理,只能是差不多,或者说是有人不太计较。

  其原因不仅是行赏者的信息不对称,更重要的是人心不平。不同的人对自己的付出和所得的关系比例关注程度和期望程度都会不同。同样是付出了10,有人得到6就满足了,而有人得到10才感觉满足,更有的人得到20还不满足;同样是感觉付出没有得到相应的回报,有的人无所谓,有的人忍一忍过去了,而有的人会猛烈爆发。事实上,在一个企业之中,从老板到普通员工,大多数人都会感觉自己的付出与所得不成正比。所以在中国企业,大多数人拿薪时,除了数一数自己的钱外,更多的是猜测和关注与自己可比的那几个人的钱袋子的厚薄。所以,薪资保密是必要的和必需的。违犯制度者要严惩。牛津管理评论[oxford.icxo.com]消息:

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