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最近比较烦:令所有管理者头疼的绩效考核
2008-04-24 11:23 来源:
 摘要:

每逢到年末绩效考核的时候,负责绩效考核的管理者就开始头痛了:领导施压力,员工投诉多,一曲“最近比较烦”或许说出了他们的心声。绩效考核为什么“烦”?其实无论是绩效管理还是招聘培训,每个系统都有比较麻烦的地方。要解决这个“烦”,必须发现问题的症结所在。这里提倡进行预防性的管理,例如通过问卷调查了解,做一个全体员工的民意测验,看看公司的绩效考核系统设计得怎么样,被考核者有什么意见等等。这个调查针对公司现有的考核系统,出几十道题,使参加调查的人有部门经理、人力资源部还有员工,一番统计之后,很快就得出企业的绩效考核系统在员工心里是什么位置了。

看看下面列出的关于绩效考核的投诉,每一条投诉是谁提出的?究竟是谁比较烦呢?


相信负责考核的部门经理很快就会发现,所烦的根源并不是来自员工,更多的是自己没有把考核事情做好。绩效考核不仅要处理好各项业绩指标之间的平衡,更要处理好员工绩效与期望的肯定之间的平衡。


对绩效管理的控制有很多学问,由于其涉及面广,与员工利益、士气联系紧密,某一方面出现失误都会形成较多的不满。而许多企业往往在考核的时候出现管理的“盲点”的误区,这使得绩效管理没有发挥出其应有的效用。经过总结,企业绩效考核容易出现的误区有以下几点:

 
1、高层管理岗位不参加考评。

许多企业只注重对中层或基层员工进行考核,对企业高层管理人员则不予考核。这是一种落后的观念。在企业中,由于高层管理人员掌握更多的资源,他们的绩效表现,对企业的整体绩效产生更大的影响。绩效考核已经不是单纯对员工的过去进行评估,而是对整个公司战略的指导,并发现问题、改善管理。因此,企业不但要考核高层管理岗位,而且应当把中、高层管理者的考评当作绩效考核工作的重中之重。

2、绩效管理的目的是扣减绩效工资

当绩效管理遭遇中国老板时,的确有不少相逢恨晚的场景发生。其中一个版本就是——“啊!我终于遇到你了。我的员工整天说我肆意扣减他们的工资,但有了你,我就能‘科学合理’地扣减他们的工资了。”这只是个笑话,在实际操作中,这样的情况是屡见不鲜——绩效工资的“顶”是触手可及,而“底”却深不可测。

绩效管理的目的是在持续提升员工能力水平的基础上,使其持续地改进绩效,从而提升企业的绩效。从这个意义上来说,绩效管理更多是偏向于激励性的,它对企业带来的效益,是来源于整体绩效提升而带来的“开源”功能,而并非克扣员工工资而带来的“节流”作用。

  
诚然,绩效管理不能一味地追求激励,它也要从惩罚中体现一种组织的文化取向。但在奖惩设计时,必须遵循“对等原则”——效绩工资“顶”和“底”的设计必须是对等的,如果下不封底,那必须要做到上不封顶。

另外,在一般情况下,在实施绩效管理的前后,应该努力保持薪金的总体水平没有大幅度的变动,而绩效好的员工的薪金一定要比以前高,这样才能起到激励作用。

  
3、关键绩效指标确立错误

关键绩效指标的确立,是企业绩效管理的第一步。然而很多企业,从第一步开始就迈错了。很多企业的关键绩效指标是凭空想象出来的,好一点的企业则是把著名企业的关键绩效指标体系“克隆”过来。这就为企业绩效管理种下了“苦种”,以后结出来的必然是“苦果”。

关键绩效指标确立要视企业具体情况而定。关键绩效指标中“关键”二字对于不同的企业,必然有不同的定义,即使同一企业,在不同的时期,也会有不同的含义。企业在关键绩效指标的提取工作中必须注意以下两个方面:

l 要保证关键指标与年度规划保持一致。如果一个新产品将在本年度推出,并要达到一定的销售额以实现公司的战略布局,那么销售人员的新产品销售额或新产品销售比重将是一个关键指标,尽管新产品的总体销售额还只占公司销售收入的很小一部分。

l 要保证员工对关键绩效指标的认同。关键绩效指标不是定下来了,压下去,就会达到效果。说到底,指标是一个行为导向的工具。要真正产生行为导向的意义,就必须使员工对指标理解和认同。适当地让员工参与关键绩效指标制定过程,会增加员工对关键指标体系的认同度。

  
4、过分地追求全面的指标体系

有些企业为了不遗漏工作,把所有的工作尽可能多的指标都罗列出来,并进行考核或评价。但是这么做,往往事与愿违。指标多了,就必然要降低每个指标的权重,对于那些关键绩效指标来说是相当危险的。因为,面对如此之多的指标,员工很可能无法照顾到每一项指标,在各项指标上都取得较好的业绩。在无法全面完成而又为了提高个人考核成绩的情况下,员工很可能会舍弃一、二个实现难度比较大的指标,却更注重一些无关紧要的指标上取得好成绩,而那些实现难度较大的指标就可能是关键绩效指标。

  
因此,企业在制定指标体系时不可过分地追求全面,应依据20/80原则,对重要的、并且少量的指标进行考核或评价,抓住重点,实现真正的对关键绩效指标的考核。一般情况下,一个岗位最多不要超过8个指标,每个指标的权重不要小于5%。在大多数企业里,指标不超过5个,每个指标权重不小于10%,可能更具有可操作性。

 
5、滥用量化管理

很多企业都下了很大力气来量化各岗位的工作,希望制作出量化程度比较高,甚至是全部量化的绩效管理指标体系来。有的企业甚至出现这样的指标:“文件归档率”、“工作流程文件化比率”等等,工作的确是量化了,可是量化了又会怎么样呢?你花了多少人力、时间来取得这些数据呢?当一个人的工作可能需要8个人去考核或评价,那这套考核体系还符合最基本的经济规律吗?


对员工进行绩效管理,绝对不只是对指标、对结果的考核,还必须对员工在开展工作中的行为表现、工作过程进行评价并反馈。过程的评估会更有效地达到绩效管理的目的,及时发现问题,改进工作流程,帮助员工提升技能,以持续提高绩效。在绩效管理中采用一些非量化的指标,不仅可以提高绩效管理的可操作性,还能通过绩效管理,不断地提升各层级管理者的领导技能。因此并非是只有量化的指标才科学,过分量化不但不经济,甚至得出的结果没有真实反映实际情况。


6、考核之后无作为

一些管理人员忽略了人力资源管理是一个系统工程。考评结果出来了,却没有作为薪酬调整、奖金发放、岗位调整、培训开发等的依据,也没有为企业的战略决策提供更好的指导。这样的考评,企业花费了大量资源却没有起到实质性的作用。

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