从早上八点开始，温跃忠和十几个不熟识的人就被关在了一起，他们要在接下来的十二个小时里互相合作，共同解决一个虚拟难题。不过，这并不是什么有趣的游戏，而是通用电气公司为了招募人才而举行的面试，这些已经通过了两次考验的幸存者们如果再闯过这一关，就能够得到公司的录取通知。
在这个名为“通用电气亚洲领导力培养计划”中，被选中的人接下来要在两年时间里完成四个职位的转换，其中有一到两个职位是在海外工作。最终，有六名胜利者被选出，温跃忠是其中之一。
事实证明这类选拔计划极其有效，在加入通用电气六年后，他已经成为通用电气能源集团中国区总裁，领导着数千人的团队，每年在中国卖掉价值几亿美元的产品。
毫无疑问，温跃忠这类高级管理人才正变得日益抢手。麦肯锡咨询公司今年初的一份报告显示，未来5年内中国需要近75000名能够在全球化背景下工作的国际人才，而目前符合条件的总共不到5000人。 在某种程度上，人才短缺将是中国经济增长的头号障碍，其带来的影响要比原材料短缺等任何其他限制性障碍都更具杀伤力。
对于跨国公司而言，这同样是普遍面对的难题，一方面他们需要在一定的时间内找到并培养那些熟悉本地市场、英文沟通顺畅、能够适应其企业文化的管理者，同时也要想办法将他们留下来，毕竟来自其他跨国公司对手和本土企业的人才争夺越来越激烈。通用电气医疗集团中国区副总裁陈治就坦言，在一定的时期，“人才成为GE在中国快速发展的最大障碍”。
但这家多元化的跨国公司还是找到了解决之道，通用电气中国区总裁庞德明（Steve Bertamini）的答案很简单：花比别人更多的时间培养本土人才。
【中国药方】
2002年，王晓军回国的时候，通用电气在中国的年销售额接近13亿美元，当时的目标是在三年后，将这个数字提高到50亿。作为当时中国区的人力资源总监，摆在王晓军面前的难题是怎样找到足够的人，并将其中的部分人迅速打造为能够独当一面的高级管理人才。
事实上，无论是在过去的杰克·韦尔奇时代，还是在今天的伊梅尔特时代，人才培养始终被通用电气看作是件大事，公司每年在这方面的投资都超过10亿美元。这些资金除了用于各种各样的培训课程外，还建立了一个专门负责人才培训的团队，其中甚至包括一个叫做首席学习官的职位。在中国，为了保证人才储备能够支持业务的快速发展，通用电气在引进全球性的培训计划外，还特别制订了一套针对本土人才特点的培养计划。
由于教育体制不同，中国学校的课堂上主要是老师讲，学生听的填鸭式教学，这虽然能够在短时间内传递更多信息，但也减少了学生主动思考和解决问题的机会。当他们走出校门以后，则往往体现在工作中的执行能力强，战略思维差，发现一个问题后，中国员工的典型做法是直接向老板报告发生了什么问题，而在西方领导人看来，员工还应该告诉他解决问题的办法有几种。“中国人比较喜欢默默无闻干工作，让他想一个新点子进行改革的能力不一定强。”这被普遍认为是本土人才最薄弱的环节。
为此，通用电气专门针对这些不足之处进行了强化。公司在中国的培训课程设置上有相当一部分是在提高沟通能力、树立创新理念方面。在课堂上，每个学生都会被强制要求站起来演讲，然后再由老师对其进行分析，如果不合格就必须重新补考。
课堂教学式的培训外，通用电气还设置了各种与工作结合起来的长期培训计划。这些培养计划往往对企业内部和外部的人才同时开放，只要通过考试就都可以参加。同时，不同志向的人才可以选择不同的培养计划，如针对财务人员的是FMP (Financial Management Program) 项目，而培养人力资源管理的则是HRLP (Human Resources Leadership Program) 。
