多元化还是专业化?这是很多企业的CEO一直在举棋不定的难题。其实企业选择多元化还是专业化并不重要，重要的是，“投钱是容易的，但管理是困难的”。
多元化置业容易守业难。
轰轰烈烈的诸如巨人、乐华、德隆乃至施乐、索尼等案例，都因为多元化或消失或陷入困境，就是佐证。
“在多元化业务中，投钱是最容易的，但管理是最难的。”博思爱伦(上海)咨询有限公司大中华区总裁谢祖墀表示，“大多数中国企业多元化业务的失败，都是因为他们没有一套规范的方法来管理多元化业务。”
而在多元化管理过程中，CEO管理多元化业务的方式或者说是途径主要有三种：战略规划、战略控制和财务控制。
摈弃机会主义多元化
谢祖墀认为当一个企业打算开始进行多元化时，有三个方面CEO是必须考虑到的：首先是公司整体资源方面的配合。这包括两方面，一是在资本方面，企业能否拿得出要增加的投资，或者通过其它途径能否融到足够的资金?二是在人力资源方面，企业有适当的人才担当新的任务吗?
其次是要根据企业的核心竞争力来决定多元化的业务方向。企业的核心竞争力是指植根在企业里综合性的学习能力，也就是企业如何能够很快学习竞争，把人、流程、文化等各个方面的潜力综合性地发挥出来的能力。企业核心竞争力的获得需要长时间的修炼，中国的大多数企业市场化经营只有20多年，内功还没修炼到家，因此在是否需要多元化上应慎重考虑。
“如果你的优势是由于环境，或者你享受到了某种垄断优势、某种政策性的保护，这些优势其实是短暂性的。我们说的核心竞争力是指一种永久性的学习能力，一种不断能够自我发展的能力。” 谢祖墀表示，“很多中国的企业一心只看到机会，而没有考虑团队是否能够胜任新疆域的开拓，因此它们很多都是机会主义式的多元化。”
再次要考虑外部环境状况：这包括要进入的新业务的未来市场趋势，行业的竞争激烈程度，有关的法律规定是否对企业进入该行业有过多的限制等等情况。
企业管理顾问公司总经理姜汝祥在战略层面上，以多元化标杆GE为例，也列出多元化成功必备的三个条件：
第一，多元化公司必须拥有一个超越于具体业务的公司战略。GE著名的四大战略：全球化、服务转型、六西格玛和电子商务，没有一个是与具体的业务有关的;第二，多元化公司必须在公司层面拥有一个强调组织学习能力与创造性的核心竞争力;第三，多元化公司必须拥有一个竞争性的公司远景与具备筛选功能的业务模型，从而使公司业务“多而不乱”。
其实还有一个相对软性的问题不容忽视，那就是多元化的公司必须拥有有强势凝聚力和控制力的企业文化，以使公司能够通过共同的理念减少管理成本。譬如，GE的企业文化中强烈要求价值观上的认同，要求绝对遵守GE的企业道德原则和公司规则。
选择进入方式
北京知行健管理顾问有限公司首席顾问、牛津大学商业校友会北京分会副会长孙树杰认为，企业进行多元化发展的道路不外乎两种：自我发展和兼并。自我发展就是公司不借助任何外在的条件，依靠自己的远见卓识成立一个新业务公司，一般情况下，这种新公司成功的机率只有10%。
笼统地说，收购和合资都属于兼并的范畴。一般情况下，兼并企业的成功率能够达到50%。
对于选择收购方式发展多元化业务的企业来说，如果收购资本力量、雄厚，但对要收购的产业不熟悉，最好选择高价收购已获成功、实力强、市场地位也强的公司;如果收购者经过综合分析之后，有信心将一个公司由弱转强，不妨选择低价收购处于困境中但很有潜能的公司，往往这种选择作为长期投资对象可能更好。
