icxo.com >> wswire.com  
 
 
 
设为首页
 
加入收藏
 
  您的位置: 世界经理人 > 牛津管理评论 > 案例工具 > 企业诊所  
 
在牛津管理评论投放广告
 
三星转型之鉴
2009-01-20 10:49 来源:中欧商业评论
 摘要:

  20世纪80年代末的三星,与今天的不少中国企业非常相似,经营着低利润、低价格产品,出了本土市场,除了价格就没有多少竞争能力。然而,今天的三星,已经是全球名列前茅的品牌企业。2007年,它的营收首次超越1000亿美元,达到1034亿,名列全球IT类企业第三。它在手机市场超过摩托罗拉,排名仅次于诺基亚,位列第二;在液晶电视市场占有率第一,在等离子电视(PDP)市场份额仅次于LG;在半导体芯片市场上也是位居前三。

  从低端市场向价值更大的高端市场挺进,脱掉低档的帽子,转型成高质高价品牌的化身,这是不少企业曾经和正在进行的努力,然而,到目前为止,几乎可以说,只有三星成功了。

  在营销学专家看来,三星的转型其实是一招“险棋”,失败的概率极大。因为转型之前,三星“低质低价”的定位已经在消费者头脑中沉淀下来,要想在这个基础上,取而代之以高端品牌,难度比塑造一个全新品牌要大不知道多少倍。正是因为这个转型难度极高、风险极大、成功概率极低,因此,到目前为止,似乎还找不出第二个成功案例。

  那么,这样一个特殊的成功案例,能够提供什么样的借鉴?中国三星经济研究院院长朴胜虎回答道,“中国企业现在所面临的挑战与当年的三星一样。中国企业应该学习三星的危机意识,要坚信转变是必需的,而且要搞清楚,什么需要转变以及怎么转变。”

  危机意识

  三星成为稳定的世界级品牌也就是六、七年前的事。2003年,三星停止了全部低端产品的生产,彻底告别过去,升级为经营中高档产品的品牌企业。

  转型至今,三星经历了数次全球市场的变化起伏,而它之所以能抓住其中关键机会获得发展,就是因为提前做好了必要的准备,而三星的危机意识,则是它能未雨绸缪早作准备的主要动力。

  三星转型过程中,最快速的变革,发生在1997年亚洲金融危机之中。

  1997年的亚洲金融危机,对大部分韩国企业来说,都是灭顶之灾,三星也一度濒临破产。然而,它在关键时刻化危为机,实现了脱胎换骨的转型。金融危机过后,三星无论是人员,还是内部流程,都与危机前非常不同,而它的产品在市场上也开始表现出竞争能力。

  三星之所以能变危机为机会,是因为危机之前,很多变革很难执行到位,而在危机时刻,阻力则要减少许多,比如裁员。在危机中,三星裁员30%,这在平时是不可想象的。同样,三星在危机中还按照业务“选择和集中”的思路,卖掉或砍掉了很多不赚钱的业务,使企业组织规模缩小了30%、管理人员减少了10%、投资规模缩小了30%。不仅如此,三星还乘势引入了很多新的管理流程。以至于危机一过,它就能很快进入增长的爆发期。

  不过,在朴胜虎看来,如果没有前面几年循序渐进的变革铺垫,这样的“快速”变化很难发生。

  金融危机之前,三星内部为了转型而实施的变革已经持续了5年。三星的变革就是知名的“新经营”战略。“新经营”战略于1993年宣布并开始实施,其核心宗旨,就是要把三星转型成全球一流公司,让三星在市场定位上从低端转向高端;同时,从“经营数量”转变为“经营品质”。

  在1993年三星通过“新经营”战略实施变革时,三星变革的主要推动者,原三星集团董事长李健熙已经在位5年。李健熙是三星最早具有危机意识并力主通过变革使三星转型的人,他就任于1988年。那个年代,全球市场基于WTO规则的开放程度正在增大。但当时的三星却是一个传统的韩国企业,内部等级森严、机构臃肿、运行效率低下,高层盲目自大,而在市场上,则是生产低成本便宜的产品,出口依靠价格优势。当时的三星,在李健熙眼中,“已经陷入了不着边际的国内第一主义之中”。于是,他提出了“第二次创业”的誓言:“如果不能清楚地认识到自己是从哪里来的,和别人比落后在什么地方,我们就无法在这个激烈竞争的时代生存,我们要时刻具备这样的危机意识,朝着世界一流企业的目标前进。”

  在随后的5年中,他利用各种机会在企业内部传播他的危机意识,他要让三星的管理者像他一样意识到与强者的差距,从而发自内心地主动参与变革。1993年,他先后在美国洛杉矶、德国法兰克福、英国伦敦、日本东京和大阪举行集团管理者会议,向他们灌输危机意识。特别是当年6月的法兰克福会议,诞生了著名的法兰克福宣言,其核心内容就是强调“要勇于自我剖析,要有危机意识,企业的寿命不会永久”、“企业领导人要放眼世界,不要坐井观天,安于现状”。基于这个宣言,三星制定了“新经营”战略。

  如果说1988年的三星,因为没有作好准备而错失了市场全球化机会的话,那么20世纪90年后期数字化时代的到来,则让蓄力10年的三星搭上了快车。从2000年开始,三星进入了增长率为两位数的高增长时期。

  最高领导者的坚持

  促使三星转型成功的因素有很多,但朴胜虎认为其中最关键,也最值得其他企业借鉴的,是最高领导者的坚持不懈和承担风险的主动性。李健熙经常向执行者传达这样的信号,“我出资源支持这个变革,风险责任由我来承担,你们只管跟着我往前冲”。例如,当三星要杜绝以前只注重生产数量的经营模式时,李健熙就发出狠话:“量是百分之零,质是百分之百,为了达到这个目标,即使是减少市场占有率,甚至于公司关门一年都无所谓。”

  三星“新经营”战略能成功实施,在很大程度上就是李健熙力排众议发展半导体业务,从而为“新经营”战略实施提供充分经验和技能的结果。

  20世纪70年代后期,李健熙向父亲、三星集团创始人李秉哲提议,要涉足半导体业务。但是,他的提议遭到上自韩国政府、下至韩国舆论的一致反对。然而,坚持认为三星未来在于半导体的李健熙,最后还是说服了父亲,启动了这个项目,20世纪90年代初期,他把这个业务做到全球第一。

  半导体业务对三星的贡献,不仅是业务量本身。不少三星人都意识到,如果没有这项业务,就没有三星后面的一切成功。

  半导体业务是三星与国际接轨的开端。20世纪80~90年代的半导体市场,是一个全球化、数字化的市场,技术密集,市场变化快,投资巨大而风险极高。投身到这样一个市场,就必须要具备先进的技术、高效的管理、应对变化的灵敏能力等。投身这个业务,让三星学到了很多全球化、数字化的经营之道。而这些方法,首先应用于三星半导体事业部内。在当时封闭的三星集团内部,半导体事业部相当于一个特立独行的全球化组织,这里引入了全球先进的经营体系,以绩效而不是资历来管理员工,重视技术和人才,同时,置身于快速变化的市场,这里也充满了危机意识和不断提升的动力。

  显然,这里就是“新经营”战略的试验田。这里的经验和模式,后来都被李健熙注入到“新经营”战略中。因此,当这个战略经过三星在亚洲金融危机中的快速实施后,使得三星有能力在随后爆发的数字化时代中发力。此后,三星在半导体业务上的成功,被先后延续到平板电视和手机业务之中。

  在主持半导体业务时,李健熙就坚信,对核心技术的研发能力是成为一流企业的首要保证,而且,他还认为,只有获得一流的研发人才,才能获得那样的研发能力。因此,在半导体研发中,他很早就引入了世界顶级科学家,并给予最好的待遇,让他们心甘情愿为三星服务。

  当李健熙成为三星掌舵者后,他立刻在高层中推广自己的人才观念,改变他们以往对研发的急功近利意识,而且要求他们不惜一切代价招揽人才。这样的要求已经被列入到对三星高层的绩效考核之中,比如,集团各分支机构的负责人,每年都有一定指标,要找到世界顶尖人才,而且,还要在这些人才身上尽量投资,让他们在各个方面都感到满意。

  因此,进入三星的研发人员,都能感到这里是名副其实的“工程师天堂”。他们可以不用承担过大的压力,而只需专心做事。比如,当三星手机要超越摩托罗拉时,李健熙就下达了这样的指示:“无论花多少钱、用什么手段和方法,只要能研制出具有摩托罗拉手机品质的产品就行。”在这种宽松环境下,三星Anycall手机诞生了,不久,它超过了摩托罗拉。

  三星转型的一个重要内容,就是要创造价值,提升产品技术和价值含量。显然,如果没有李健熙对研发能力的如此高标准要求,三星的转型就不可能像现在这样成功。

关键词:            

  评论 文章“三星转型之鉴 ”
1、凡本网注明“世界经理人”或者“牛津管理评论”的作品,未经本网授权不得转载,经本网授权的媒体、网站,在使用时须注明稿件来源:“世界经理人”或者“牛津管理评论”,违反者本网将依法追究责任。
2、凡注明“来源:xxx(非本站)”作品,不代表本网观点,文章版权属于原始出处单位及原作者所有,本网不承担此稿侵权责任。
3、欢迎各类型媒体积极与本站联络,互相签订转载协议。
4、如著作人对本网刊载内容、版权有异议,请于知道该作品发表之日起30日内联系本网,否则视为自动放弃相关权利。
5、联系我们:contact@icxo.com;投稿邮箱:article@icxo.com,欢迎赐稿。
相关阅读
 解析茅台、五粮液品牌营销盲点:为何没成奢侈品?
 国美帝国的新国王
 淘宝VS易趣:战略的角逐
 霸王洗发水诠释日化中国功夫
 “少林寺模式”给策划人带来的思考
 谁抛弃了克莱斯勒?
更多精彩,请访问牛津管理评论(oxford.icxo.com)首页