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看IBM怎么做生意
2009-02-03 10:49 来源:
 摘要:

  深圳的华为公司总部近两年来总是不定期地接待一些拜访者。这些人不是来谈合作或生意的,而是来向华为“取经”的。他们来自长虹、苏宁、工商银行等国内知名的大企业,而把他们和华为联系在一起的却是IBM。

  用实践营销,拿经验赚钱

  阳丹一年前的头衔是长虹的“副总工程师”,现在他的头衔是“项目负责人”。经常和长虹接触的人会发现,长虹内部人员的称谓发生了变化,以前的行政称谓都改成了业务称谓,而这样转变的幕后推手是IBM。

  在1997年增长撞到“天花板”之后,为了让长虹既有大企业的规模,又有小企业的灵活,2004年,长虹在当时的新任董事长赵勇的主导下开始了管理变革。IBM给长虹做了两个咨询项目,一个是财务管理咨询,今天长虹的财务管理体系就是在IBM的帮助下建立的;另一个就是尚在进行中的技术创新管理咨询项目,从2006年开始,长虹引入了IBM的管理咨询项目IPD(集成产品开发)。

  “IPD给我们带来的是以业务为导向,而不是以行政为导向,这和当时长虹‘行政决定一切、行政指导业务’是完全不同的。”负责长虹IPD项目的阳丹说。尽管长虹导入IPD已三年,但IBM的“以客户需求为中心进行整个技术决策”的体系带给长虹的影响已经很明显了。

  “说实话,当初我们并不知道IBM会做成什么样子。以前IBM的案例多数是在IT行业,如IBM自己、华为和联想,而IT和家电还是有行业差异的。”阳丹说。但是长虹还是满怀信心地选择了IBM,因为考虑到已经有现成的成功案例摆在眼前。

  IPD是一套产品开发的模式、理念与方法,最先将IPD付诸实践的是IBM自己。上个世纪90年代初,郭士纳操刀让技术强大但缺乏章法的IBM导入IPD管理文化,成功地推动了IBM从技术向市场转化的商业路径。

  华为导入IBM的IPD项目也始于华为总裁任正非1997年的IBM美国总部之行。IPD在IBM这个巨人身上的商业实验,让任正非怦然心动,一年后,任正非用“削足适履”的强硬方式推行IPD。5年之后,IPD的理念融入华为人的血液,让市场成为华为技术的指针。

  事实上,IBM任何一个新理念和服务的提出,都经历了自身的先行实践。在2002年推出“随需应变(On Demand)”战略的前后,IBM对自身业务进行了转型——从出售硬盘业务、对芯片部门进行精简,到收购普道永华咨询以及多家软件公司,还包括出售PC业务给了联想,这一切都是IBM为了实现“随需应变”战略而对自身进行的“应变”转型。

  2006年6月,沉默寡言、很少公开讲话的IBM首席执行官彭明盛公开宣称:忘掉跨国公司,“全球整合”现在是大型企业的出路。IBM也率先按照这个方向开始整合,以期对资源进行最优配置,例如把人力资源中心搬到菲律宾,将财务、会计中心设在马来西亚,采购中心从纽约搬到了深圳。

  “IBM谋求整合先进的技术与自己的业务,这不仅是为了降低成本,更是为了创新和增长。”IBM大中华区CEO钱大群表示。就在IBM实行GIE(全球整合企业)转型的同时,IBM也开始把在全球整合型企业中的最佳实践以及在咨询、技术、执行能力方面的经验进行总结提炼,提出GIE理念,并向其他企业推荐。对于这个很新的词汇“GIE”,IBM全球业务咨询服务部大中华区总经理黎俊伟表示:“不要在乎这个名称是不是叫GIE,实际上GIE就意味着一种变革的途径。”

  有业内人士分析,IBM“神秘”的地方就在于理念和商业顾问。但IBM的理念之所以能打动客户,就是因为它全都是来自实践。“IBM由一家硬件公司转型为服务公司,这个实践的过程中,它把内部每个管理过程拿出来做服务。”阳丹说。

  钱大群表示,IBM整合技术和业务流程的目的不仅是为了降低成本,更是为了创新和持续增长。

  既“诊断”又“操刀”

  “我们不是去派人讲故事,而是去指导客户实践和分享。”IBM全球业务咨询服务部合伙人、战略与变革中国区负责人徐永华不认为IBM在搞概念营销,他更认同IBM是虚实相结合的公司。

  徐永华是从原普华永道加入到IBM的,他感觉前后的变化很明显:以前普华永道时,缺乏足够的业务专家,对实施关注不多,而整合进入IBM后,定位在帮助企业转型,更在意项目怎么实施、实施能否成功,建立很多实施方面的能力。

  “IBM的咨询能力、实施能力和实践能力,都是企业客户看重的。”长虹技术管理咨询项目负责人阳丹说,这也是长虹在几家咨询公司中选择IBM的原因。而且,其他咨询公司多是做两到三周的辅导就撤人了,而IBM的实施和解决方案时间是其他咨询机构的一倍以上。

  “重要的不在于抛一个什么样的方案,而是落实下去。我们不仅需要药方,更需要把病治好。”阳丹说。

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