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远见者IBM:98岁时的提前避险
2009-02-05 10:55 来源:英才(北京)
 摘要:

关键词: IBM 案例研究 企业案例 名企管理

  在这个比对手慢半步,就可能全盘皆输的变革时代里,悠久的历史带给IBM更前沿、敏锐的眼光,还是成为妨碍它快速奔跑的沉重负担?

  从一位明星CEO手中接过权杖,是一件让人有些气馁的事情,因为在获得肯定之前,自己走出的每一步都可能会被拿来与对方比较。

  钱大群的面前就有这样一座高山——被称为“跨国公司里的常青树”的周伟焜,他曾执掌IBM大中华区12年之久。

  “不要期待我的新官上任三把火”,钱大群刚刚接过了IBM大中华区CEO一职时的这句话,让外界以为将看不到他的更多冲劲。做好自己,不要被超越前任的念头打乱节奏,被认为是钱大群该有的做法。

  彭明盛不就是这么做的吗?面对曾经让IBM起死回生、使得“大象也能跳舞”的IBM第七任CEO郭士纳,继任者彭明盛没有选择保守,而是坚持改革,做自己认为对的事情。

  2008年底,接受《英才》记者专访时,钱大群刚从土耳其的伊斯坦布尔回来。“IBM不仅要使世界变得更加扁平,还要解决一些大问题。”加盟IBM超过30年,钱大群说自己“从来没有像今天这么兴奋过。”

  巨人转身

  在这场金融风暴中,IBM的股票却成为投资者的避风港。

  在这个比对手慢半步,就可能全盘皆输的变革时代里,悠久的历史带给IBM更前沿、敏锐的眼光,还是成为妨碍它快速奔跑的沉重负担?

  现在已经不是20世纪IBM定义的跨国公司的时代,IBM在全球160个国家分别复制一个“迷你”IBM,这种做法显然过于昂贵了。

  思考和行动在同时进行,成绩是成功与否的唯一标准。

  2004年,IBM将PC业务卖给联想,全面向软件和服务领域转型。此后的两三年,不断地有人怀疑没有PC的“蓝色巨人”是否失去了灵魂,其行业影响力是否在减弱。

  四年之后,当美国的金融危机袭卷全球的实体经济时,几乎所有的PC巨头无一幸免,联想2008年第三季度利润甚至同比下滑78%,直接导致其业务重组和高层的更换。

  在这场风暴中,IBM的股票却成为投资者的避风港。2008年IBM第三季度财报公告,公司营业收入总额达253亿美元,增长5%,其中服务部税前总利润创六年新高。

  “让IBM成为白天唯一的太阳。”前大中华区CEO周伟焜曾如此评价彭明盛的使命。2006年,IBM全球CEO彭明盛提出“全球整合企业”的理念,即基于合适的成本、合适的技术与合适的商业环境,将业务与事业拓展到世界任何地方。这被认为是IBM在商业模式上的重大创新。

  “全球整合企业”的核心正是要打破地域的限制,工作和创意可以从任何地区(人)流向任何其他地区(人)。将创新与转型有机的结合,历来是IBM的强项。在成为这种趋势的幕后推手之前,IBM自身首先开始了实践。

  暗潮涌动

  在钱大群看来,郭士纳在IBM危机时刻的被动变革,以及彭明盛时代的主动变革,后者更为可贵。

  一晃两年过去,IBM大中华区没有人事动荡,没有大规模业务调整。在这种表面的平静背后,却是IBM全球和以中国为代表的新兴市场的暗潮涌动。

  2006年,IBM在深圳建立了全球的采购中心,这也是IBM首次将全球作业的机构总部迁移到美国之外的其他国家和地区。接着,IBM在上海设立了全球的支付中心,在吉隆坡设立了财务中心,在马尼拉设立了人力资源中心……越来越多的业务中心被设置在新兴市场。

  IBM做出这种变革的最初动力是降低成本,但是如今在中国、印度等新兴市场获取人才和创意变得同样重要。

  《商业周刊》曾评价说,虽然彭明盛描述这个全球化的愿景开始于三年前,但直到2008年,IBM才真正开始将愿景转化为有利可图的商业实践。

  2008年7月,IBM新兴市场中心落户上海,这是IBM在美国以外的又一个总部。要知道,新兴市场远远不止“金砖四国”,这些市场贡献了当今全球业务增长的60%,存在于140个国家之中。

  “试想一下,有没有可能几十年后,中国的企业也将总部搬到最有战略意义的市场去。”钱大群说,这意味着IBM将更大规模地把人才、资源用到美国以外。

  钱大群曾经做过郭士纳的助理,那段经历让他拥有了更多的全球化视野和跨领域思考的能力。但在钱大群看来,郭士纳在IBM危机时刻的被动变革,以及彭明盛时代的主动变革,后者更为可贵。

  “当把更多的工作机会、研发资源转离美国,我不相信他(彭明盛)不会承受很大的压力。”在IBM这场内部资源大整合的过程中,钱大群觉得不仅要提升IBM中国在全球的地位,还要提高中国市场本身在全球市场的定位。

  中国机会

  维系跨国公司在全球运营的其实只有两样东西:财务体系和价值观。

  钱大群喜欢讲两个故事,都是与价值观有关。

  1977年,钱大群以操作员的身份进入IBM公司。但就是这样一份“IBM薪水最便宜的工作”,招聘他的经理却说,自己是在为IBM找一名将来可以训练成为自己老板的人。“一个以人才为导向的公司,如果没有这样的胸襟,这个公司就不可能成功。”钱大群说。

  很多年前,一个新兴国家的部长告诉IBM,这家公司带给他的价值,不是它的形象、科技手段,而是它正派经营的方式。全世界都在怀疑这个国家贪污成风,就冲这一点,就一定要让IBM在当地成功。

  一位资深的职业经理人曾经说,维系跨国公司在全球运营的其实只有两样东西:财务体系和价值观。2003年,彭明盛上任不久,就在IBM全球进行了一场轰轰烈烈的全民大讨论,归纳出现代化的企业文化,为今天的一系列变革统一了理念。

  从组织架构上,IBM已经完成了业务模式的转型。但在这样一个“全球整合企业”里,这些分布在全球各个角落在IBM员工,仅通过邮件和视频会议进行交流,这样的模式也经历着挑战,就像一位IBM内部人士所说,“陌生人很难去共享知识”。

  互联网3D虚拟世界“第二人生”,Facebook等社交网站都成为IBM消除员工间鸿沟的有效途径。

  在业务层面,中国从来没有像今天这样,成为IBM最前沿的市场之一。像IBM帮国内一家商业银行启动的数据中心项目,其一天的交易量能达到1亿笔,既要对其进行数据分析,同时又要实现节能减排。类似的情形都是IBM过去没有碰到过的。

  “我认为此时此刻,IBM中国已经和十年前不一样了,不仅能做一些观念上的交流,还有实力做出大问题的聪明解决方案。”钱大群说。

  在全球经济衰退的低潮中,彭明盛提出了建立“智慧的地球”的蓝图,IBM将帮助社会建立更加智慧的追踪系统、交通系统、能源系统和医疗保健系统。

  比如,IBM与挪威的一家公司正在开发一套更先进的食物追踪解决方案,它采用RFID(射频识别)技术,从农场、供应环节到超市上架,全程追踪肉类和禽类食物,以确保食品保持最佳状态。

  “这可能是一生中难得一次的机会。”钱大群说,许多的智慧系统在科技上已经能够实现,只不过以前大家不愿意去改变。

  如今的IBM却越来越难用简单的语言来描述它的业务。用他们自己的话说,IBM所“出售”的并不是看得见、摸得着的IT产品,而是着眼于用IBM的种种优势能够帮助客户带来什么样的价值。

  周伟焜曾经将自己的职位比喻为“船长”,为IBM中国掌舵。如今,钱大群面对更多的机会与未知。毕竟,在近百岁的IBM面前,争夺IT“大佬”地位的是刚吹灭10岁生日蜡烛的“初生牛犊”——谷歌和正在而立之年的微软。

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