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苏宁式集权:苏宁帝国将如何攻城掠地?
2009-02-05 10:56 来源:商界评论(重庆) 
 摘要: 连锁并非是中国人首创的商业模式,但能否适合中国经济文化背景是商业模式成功与否的重要试金石。

  苏宁是“2008最佳商业模式中国峰会”的冠军得主,它在金融危机中逆势扩张的举动很好地阐释了“韧性”这一年度主题。但它也让公众疑惑,因为它不曾有国美那样疯狂并购与资本腾挪的惊艳之举,凭何突然发力?

  于是,我们深入一线采访,由表及里地解剖苏宁盈利背后的商业逻辑:这个能将顾客、物流、供应商同步联系在一起,连门店差旅费报销都掌控在总部手中的零售帝国,依靠信息化的“航母平台”,实现了管理的中央集权。

  2008年,注定是一个企业与企业家的崩塌之年。

  有上百年历史的投行突然倒闭,有不知名的小企业一片片地关门,有曾经的企业家偶像所作所为让人大跌眼镜,也有中国首富轰然倒塌。伴随着众多著名企业与企业家的崩塌,必然是众多行业、企业以超乎常人想象的速度颠覆着传统的格局。

  而临近2008年底,一向打得火热的家电零售业突然冬雷阵阵,“美苏争霸”开始上演“城头变幻大王旗”的格局。

  2008年11月17日,国美电器董事长黄光裕被有关部门带走协助调查。不久后,“美苏”相继公布的第三季财报显示,国美收入为363.93亿元,净利润为15.9亿元,总门店数847家。而同期 苏宁电器(行情 股吧)虽然只拥有连锁店784家,比国美少57家,但却实现营业收入391亿元,净利润17.12亿元,继今年中报后再次领先国美。

  如果说国美的领先,公众还能从它在资本市场上的闪转腾挪,在跑马圈地上的疯狂举措,大手笔收购永乐、大中和三联等行业地头蛇的霸气中领略一二,那么苏宁的赶超却似乎总是缺乏让人耳目一新的惊人之笔。

  那么,作为“2008最佳商业模式”的主办方,我们需要清晰地解释本届峰会的冠军得主——不温不火的苏宁为何会突然发力,战胜了风风火火的国美,面对行业大并购的诱惑时苏宁为何依然能保持淡定从容?

  旗舰店是增长领头羊

  在南京最繁华的市中心新街口,两家国美门店夹击着苏宁的南京旗舰店,三者相距不过50多米,而苏宁总部就在其上,苏宁电器总裁孙为民就在这兵家必争之地接受了我们的专访。

  相传为了打击苏宁的士气,国美董事长黄光裕亲自带队在南京蹲点设计了这两家国美。2005年开业之初,曾引发全国媒体一片喧嚣,苏宁电器甚至联手五星电器严阵以待。但3年过去了,苏宁已能泰然处之,因为新街口店的营业额已经从当初的12亿元,冲破2008年营业额18亿元的大关,远超国美两家门店的总和,毫无争议地成为“中华第一旗舰店”。

  新街口店虽然是苏宁的老巢,但这种竞争格局似乎是“美苏”全国战役的一个缩影。苏宁在门店数上至今落后于国美,但是其上市公司经营业绩却已经领先国美近20亿元,很明显——苏宁的单店收益高于国美。

  “这就是我们的旗舰店战略,门店数量少,而业绩高的原因。”孙为民谈到这个话题时,非常自信地强调了一下。

  他说:“我们通过自主开店的方式,肯定比同行收购要慢。既然我们无法在门店数量上与对手展开全面竞争,那么选择提升单店平均盈利水平,特别是围绕‘旗舰店战略’,采取‘中心开花’的方式,就成为拉动整体业绩的重要举措。这两年的业绩显示,5000平方米以上的大店虽然只占苏宁总店数的10%~20%,但是利润却占苏宁总体利润的40%~50%。而且,在核心商圈、核心位置的旗舰店更是利润‘制高点’。”

  从2006年开始,苏宁正式开始了全国“3C+旗舰店”的战略布局。据悉,目前苏宁在全国已经拥有106家“3C+旗舰店”,超过2万平方米的核心旗舰店也有近10家。

  2006年启动的旗舰店战略在2007年年报(专题解读)中就成为公司收入增长的领头羊。2007年,可比店面的销售收入增长中,旗舰店收入同比增长18.76%,明显高于中心店的14.91%,社区店的15.21%。另外,根据GFK数据显示,行业销售前十的连锁店中苏宁就达到7家,这些超级旗舰店的年销售规模平均都在5亿元以上。

  在苏宁的阵型中,旗舰店除了充分提高收益外,还担当着提升品牌形象的作用。因此,越是大型的旗舰店,选址越是处于核心商圈,得到总部的资源支持越多,产品档次越高,品类越全,卖场体验厅的布局更宽广,更人性化。2008年五一黄金周期间,苏宁全国近100家旗舰店,平均每店的备货额都超过1亿元,单店促销资源达2000万元,品类平均降幅超过15%,如此大幅度的冲击,自然能辐射范围更广的消费群体,传达更强的品牌信赖。而原有的社区店、中心店则继续发挥方便顾客的作用。

  前台“傻瓜化”

  作为苏宁的主打战略,旗舰店是直接面对消费者,最先接受考验的关口。特别是黄金周,近10万蜂拥而来的顾客无疑挑战着传统的零售管理体系。

  在传统家电卖场里,顾客购买商品后,销售员会开具手写的单据,然后顾客就满手拿着单据四处奔波,分别在几个地方等候结账,再把付款后的单据收集齐全交给销售员。销售员还需要每天下班前汇总好售货单据,再转交给物流仓储人员安排送货上门,如此一来,送货时间就大大延迟,遇上节假日高峰期,人力物力就只能满负荷运转,还经常出错。

  对于消费者来说,良好的服务体验是吸引回头客的前提,那么现在的苏宁会如何做呢?

  如果你现在要买一台海尔冰箱,销售员只需要用扫描编码的方式,把你购买的冰箱型号、送货地址和你的个人基本资料扫描到一个类似于ATM的电脑终端,相关数据就会同步传送到物流中心,立即安排发货。整个过程完全是无纸化操作,数据从门店输入到传递到物流中心,仅仅需要2分钟时间。

  “这是一个看似‘傻瓜式’的简单操作,但我们却花了3亿元请来IBM进行SAP/ERP建设。”孙为民解释说,“家电零售原本很简单,一手买进,一手卖出。但如果你面向的是2000万顾客、173个地级城市、10000多个合同供应商时,一个简单的失误通过各种排列组合,就可能会演绎出无数复杂的麻烦。不仅使效益受损,更重要的是恶化了消费者的购买体验。”

  对此,一线的店员深有体会。过去苏宁前台的销售和后面的仓库并没有系统相连接,虽然有个DOS版的信息系统,但非常初级,经常将货卖错。比如明明后面已经没有货了,可前面照样给卖了出去,而同时许多货摆在后面却卖不出去。

  但现在苏宁已经解决了,因为前台的店面和后台的物流已经实现同步化了。

  物流“同步化”

  没有现代的物流配送,就谈不上真正的连锁经营。物流配送的水平,在一定程度上决定着连锁经营的成功与否。

  那么在过去,当你为商品付账后,物流是怎样运转的呢?

  “在POS机收银后,门店以手工录入的方式将定单传递给仓储部门,需要一定的时间,然后仓储部门汇总,到中午12点或者下午4点截止的时候,才能统一派工,装车送货。这样货车开出至少要在两个小时之后。”苏宁南京雨花物流中心仓储部钱明部长介绍说,“因为这套流程的核心就是以业务为中心,所以营销业务、采购业务和物流业务等每个业务各有一套系统。”

  这样的安排形成了一个怪现象——操作工人上午无所事事,而下午累得直不起腰。为了让物流顺畅,苏宁仓库一直得保持高峰期的人手,浪费大量人力。另外,采购与物流也存在着同样的脱节现象,采购员采购了货物往往不会通知仓库,导致仓库很可能突然收到大队汽车的货物,这不但会打乱人工安排,更会使仓库无多余容量吸纳新货。为了防止这种突发情况,平时仓库1/5是闲置的,从而导致物流成本长期居高不下。

  关键的问题还有,苏宁各分公司的平台不统一,各自为政,相互流通困难,从镇江调一车货去南京,要计算成两个公司的买卖,在手续上的麻烦就一堆。苏宁在每个地级市都有一个分公司,就不得不建一个物流基地,在全国就有80多个仓库。卖一万种商品,每个仓库就必须存放一万种货物。无论商品好卖与否,仓库都得存上一部分,使得苏宁大量的资金堆在了仓库,甚至直接导致了苏宁在一些二三级城市亏损,以及在全国地级市扩张的步伐减缓。

  为了彻底改变这种现状,2005年苏宁提出要在3年内建成包括15个物流基地在内的“5315”计划,正式开始兴建大型物流基地。

  记者在刚投入使用的南京雨花物流中心参观时看到,整个物流中心占地4万平方米,全部都是高度机械化的立体库,所有商品的大型纸箱都依靠叉车,整齐的堆码在仓库总高五层或六层的码箱中,没有丝毫凌乱与错位。所有商品进门都会设定唯一的条码,输入ERP系统,并存放于专属位置。一旦门店POS机下单,配送中心会同步产生出货指令发给现场的拣配工,每个拣配工都有一把类似于手机的电子接收终端——“RF枪”,他们会根据货物型号、存放区域和装卸区域信息,将货物从立体库中搬运到指定的装卸区域等候装车。这样拣配工不用等货车来了,订单汇总后再装车,可以全天候工作,而货车也无需等候,12点和下午4点的时候准时出发,比以前提前了两个小时(见图二)。

  通过现代化的物流改进,现在苏宁每亿元销售额只需500~600平方米仓库支撑,而以前至少是1000平方米,仓库的总面积下降了40%。在进销存统一了平台后,仓库操作工人可以全天候工作,效率大大提高,人力下降了50%~60%。在南京物流基地,员工甚至由原来高峰期400人降到目前100来人,这还包括管理人员。仅此两项给苏宁节省的成本就十分惊人。与去年同期相比,已经节省了3000多万元。更重要的是库存周转率大大提高了,资金占用率下降了很多。根据统计,苏宁库存周转率提高了60%,资金占用率至少降了40%。

  B2B供应链与厂商“直联”

  物流系统联系着两端,一端是销售,一端就是采购。如果销售理顺了,物流同步了,而与供应商的采购不能适时跟进,那么就会可能出现要么断货、要么积压的问题,所以强化与供应商的合作也是提高效率的另一个关键。

  现在苏宁电器全国合同供应商一共有14000多个,商品型号、品类相当繁杂。就拿与三星之间的往来账目为例,以往一个星期的往来票据堆起来就有一尺多高,每次到了结算的时候,双方都要耗费大量的人力物力进行手工核对和交接,出错似乎也就难免了。

  而从2005年开始,苏宁就与三星通过B2B系统建立直联(见表一)。

  表一:苏宁与供应商的B2B系统构成

  B2B系统由三部分组成:公共平台、B2B功能模块和增值服务。

  1.公共平台提供了B2B平台中的基本功能,如协议转换,访问权限管理等;

  2.B2B功能则包括Rosettanet所支持的业务流程管理,业务文档管理等;

  3.增值服务则提供了对内和对外的服务功能。

  通过B2B,将实现包括订单、发货、入库和销售汇总等数据的实时传递、交流时,无论是苏宁的采购人员还是三星的销售人员,双方将基于一个共同的销售信息平台,决定采购供应和终端促销,在技术上实现供应商管理库存的功能。

  孙为民形象的描述了双方之间的这种合作:“比如你买了一部三星的手机,苏宁的内部管理系统就会生成订单,经过安全系统会变成对上游供应商的指令,供应商会根据该指令下销售订单。而苏宁和上游厂商的票据往来也都由系统自动生成。现在三星跟苏宁的系统进行对接时,他们的供应部门只需要一个人就可以完成,而国内同行要做到这种对接,要投入12个人才能搞定。”

  目前,苏宁已经与三星、海尔、摩托罗拉等大型企业建立了这种直联的B2B供应链合作关系,供应商可以进入苏宁的系统里,随时查看自己产品的销售进度和库存情况,减少业务沟通成本和劳动强度。同时,利用苏宁与消费者直接接触得来的市场信息,供应商可以更快地清除库存,生产适销对路的产品,供应链在这种循环当中得到完善。

  这种B2B供应链管理不仅可以拉近上下游关系,甚至每年还可以为苏宁产生1亿元的收益。

  这1亿元收益包括了两部分:一是苏宁要为供应商提供基本的入网服务,要收每个城市的上线费和对主数据的维护费用;二是苏宁还为供应商提供业务数据和增值分析,以帮助供应商准确获取销售情况分析,这些数据堪称商业情报,而且只对少数战略合作伙伴开放,因此收费不菲。

  虽然对很多供应商而言,这有些像一个新的“盘剥工具”,但付出这些“小钱”毕竟可以为自己带来效率提升,所以大多数供应商们还是愿意为此掏腰包的。

  扁平的信息化集权

  如果说苏宁是以旗舰店战略为前台冲锋,以物流基地和B2B供应链建设为后台支撑,目标是提高单店业绩,那么这还只是看到了苏宁的短期利益,苏宁决策层大手笔推进SAP/ERP系统的真正宏伟目标是打造“扁平的信息化集权”。

  在企业管理中,始终有一个矛盾,就是管理幅度与管理层级的平衡。管理幅度太宽,管理失控;管理层级太多,管理失效。要想做到不失控、不失效,企业规模就会受限,也就意味着企业做不大。在传统管理技术平台上,这一问题是很难得到根本性解决的。

  过去苏宁的管理,用孙为民的说法,叫“物理集中、逻辑分散”,这种以业务为导向的系统适合各个分店打游击战,但不适合整合集团资源,实行协同作战,结果导致苏宁不能实现真正意义上的跨地区、跨公司的管理,不能在整个集团层面上调动所有的资源。当公司再进一步扩张,到达一些二级市场,三级市场的时候,就遇到了麻烦。一个省级公司可以支撑一个管理平台,但到了二三级公司以后,就那么小一个店,那么一点产出,还给他建分公司,建管理平台,怎么做?支撑不了。

  基于这样的理由,苏宁决定有计划、系统地设计一整套基于信息技术的,涵盖人力、流程、组织和绩效管理的整体变革方案,打造不容易被拷贝或超越的差异化竞争优势。

  2007年6月17日,苏宁电器投入3亿元,宣布与IBM建立战略合作伙伴关系,未来五年内,双方将在企业管理、流程变革、应用系统开发与IT管理等领域开展密切合作。而且双方签署的是排他性协议,即与苏宁合作开发的应用系统是保密的,不能推广。因为他们曾经吃过这方面的亏,在上一代信息化中,他们是聘请的一个本土软件厂商,因为没有签订保密协议,结果率先开发的系统被推广到同行中,成为行业标准了,自身的领先优势没有有效发挥出来。

  孙为民希望通过信息系统的建设,按专业化的方式重组公司,把层级化管理变成专业化服务,就能做到既高度集中,又高度扁平的管理,如集中采购、统一分货、集中客服共享后台等。将原来的“物理集中、逻辑分散”改造为“物理集中、逻辑也集中”,实现真正意义上的中央集权,总部对门店实现了直接掌控。

  于是,在建设信息系统之前,2006年新年伊始,苏宁宣布对原有组织架构进行大刀阔斧的调整(见图三)。

  “这个总体层面的变革,从表面上看,好像是比过去更复杂了。我们过去是总部、大区、再到子公司这三层结构,调整过后,好像变成了四层,其实,它的实质是压缩的。”孙为民向记者解释,苏宁的新组织架构依托于大区平台,直接掌控到连锁店,大区即是今后的物流基地。有了物流基地所在,就可以对连锁店进行支撑。苏宁跟IBM联合设计出来的新组织架构,就是利用大区把过去的子公司的管理功能屏蔽,子公司往连锁店转移,取消其作为公司的管理职能,完全依附于大区的物流平台进行运作。

  在这种信息化系统的支撑下,加上SAP/ERP管理,连锁店的一举一动都在总部的适时监控范围内,真正实现了全国一盘棋,于是也就出现了门店“傻瓜式”操作,物流同步化,B2B供应链与厂商直联的效果。

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