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应对危机 要有紧迫感
2009-06-17 09:51 来源:IT时代周刊 作者:姜汝祥
 摘要:在当前严峻的经济形势下,企业如何度过经济的寒冬?《紧迫感》一书给出了答案.

  在目前的经济寒冬中,我一直有个遗憾,就是居然找不到一本书作为过冬的理论支撑。但当我一口气读完这本《紧迫感》,一种畅快感油然而生,很多困惑我很长时间的郁闷,一扫而空。

  该书作者是哈佛教授,全球“领导力第一人”——约翰·科特(JohnP.Kotter),约翰·科特曾因提出企业领导的新观点而获得“强斯克奖”;因改革哈佛商学院研究生课程设计而获得“埃克森奖”;他的领导力论文被评为《哈佛商业评论》最佳文章,两度获得“哈佛商学院最佳文章奖”;他因《松下领导艺术》一书而获得《金融时报》评选的“全球商务书籍奖”。

  不过,我对他的熟悉却要推前到十多年前。那时,我在摩托罗拉担任战略规划经理,上司推荐了一本书给我,这本书的名字叫《企业文化与经营绩效》,作者就是科特。在这本书中,约翰·科特强调说,企业持续发展最重要的要素是文化,经营业绩不过是文化的一种表现,由此,我反过来看摩托罗拉的兴衰,一下就明白了许多。

  所以,当我拿到这本《紧迫感》时,首先题目让我为之一振,在寒冬期中的中国企业有多少家有紧迫感呢?或者说危机感?当然有人会说:你看不少企业都已经在裁员了,很多企业都在亏损,报纸电视天天在说如何过冬,这还不算紧迫或危机?

  企业亏损,老总紧张,媒介渲染,这就是真正的紧迫感危机感?当我们讲企业的紧迫感危机感时,事实上是在说员工的紧迫感危机感以及公司的文化是不是需要变革。从这个角度看,寒冬期企业老总也许紧迫,社会也许紧迫,但员工却未必紧迫,这有点像国有企业,企业垮掉了,但员工却未必真着急。

  为什么会有这种现象?约翰·科特提出了一个很重要的词,来区分这种现象,那就是“虚假的紧迫感”。什么是虚假的紧迫感呢?那就是虽然知道大难临头,但却在处于焦虑和慌忙的状态之中,而不是那种在遇到危机时所体现出来的目标明确、思维清晰、有计划、有安排地进行应对!

  焦虑和慌忙是属于企业老板或者主管的,而目标明确、行动一致才是属于员工的。一个企业要想真正对危机形成紧迫感,或者说所谓的紧迫感并不是应对危机的一种状态,而是一种应对危机的集体行动,是针对目标与结果的集体行动。

  如何行动?在约翰·科特提出的四大策略中,我特别欣赏他提出的一个词,叫“NoNo族”——这是对那些拥有既得利益的聪明人的概括,因为他们总要你拿出百分之百的证据,否则就会发动一场对你说“No”的群众运动,或者他们会在你行动的时候,提出各种合理化建议,让你发现自己有多少不合理,然后放弃行动!

  正如约翰·科特自己承认的那样,对“完美”的追求,其实根植于我们每一个人的骨子中。我们或多或少都有“NoNo族”基因,既然如此,这个时候解决的根本办法可能要“由外而内”——这也是约翰·科特提出的紧迫感策略之一。也就是说,如果要想“安内”,首要的是建立一个外在的参考系,然后触发员工或者企业组织性的对比与反省。

  我想,这就是虚假紧迫感与真正紧迫感的区别,在寒冬中,我们有多少企业在那儿对员工大谈紧迫感危机感,却不去寻求客户满意度、忠诚度方面的不足,不去寻求与竞争对手的差距,而没有这一类外在的“敌人机制”,主观的危机感与紧迫感就很容易被稀释,要知道,市场危机本质上是竞争危机

  这就是《紧迫感》的价值。寒冬之中,我们需要一个平台,需要一个思想的平台去讨论目前所碰到的问题,我觉得《紧迫感》就是这样一个平台。当然,没有人会天真地相信一本书能给我们解决所有问题的药方,但我们要相信一个基本的逻辑,没有人能够知道这场寒冬有多长,也许会很快结束,也许会长达几年。但我在研究全球优秀公司的时候,发现没有一家企业是没有经历过经济危机的。从这个意义上讲,面对危机,中国企业其实并没有真正做好准备。

  危机创造紧迫感,但紧迫感并不会必然传递到公司的员工与文化中。在这里,我愿意与大家分享锡恩所遵循的业绩定律:业绩背后是团队,团队背后是文化,文化背后是心态,心态背后是企业对员工心态的投资!如果我们想在寒冬获得业绩,那就只有两个方法,要么从竞争对手那里把客户抢过来,最好的客户,永远都在竞争对手那里;要么创造新的市场,最好的客户,永远在新的需求之中。

  而这一切靠谁?靠员工,靠团队,靠文化,靠心态。紧迫感就是心态,投资紧迫感,就是投资紧迫的文化,就是投资行动的团队,就是投资业绩,这就是我为什么要推荐这本书的原因!

关键词:危机   紧迫感   约翰·科特      

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