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“供应链”企业间竞争的新利器
2009-07-23 16:45 来源:中外管理 作者:胡松评
 摘要:供应链,就是企业现金流、订单信息流、仓储配送物流的“三流合一”。我们之所以要关注供应链,在于供应链将是今后企业间的竞争新利器。

  供应链,就是企业现金流、订单信息流、仓储配送物流的“三流合一”。我们之所以要关注供应链,在于供应链将是今后企业间的竞争新利器,因为未来企业之间不再“单挑”,而是“打群架”。我们如何有效地将这三个流,整合成一条高效率、低成本的供应链,是新世纪企业竞争的新课题。

  供应链的本质是什么?

  现在我们来看究竟什么是供应链。有人把供应链称为供需链,也有叫做价值链。价值链这个概念尤其意义深远,它最早于1985年由哈佛大学教授迈克·波特在其畅销全球的名著《竞争优势》中提出,他也因此成为全球公认的竞争战略大师。

  如今已整整过了20年,而中国是2002年到2003年的时候,才开始有价值链这样的概念。其实,供应链首先必须是条价值链,为客户及供应链上所有企业组织和个人都创造价值。

  为什么要谈价值链呢?简要地说,就是每个人在企业里,都必须是资产,要为企业创造价值,而不能是负债。我们不妨先从行为学和人的心理个性角度来分析,再从我们企业的激励机制,这三个角度跟大家做个概要介绍。

  行为 = 个性+环境

  从行为学角度来讲,一个人的行为,是由两个因素来导致的。第一个因素是他的个性,第二个是他生活的环境。因而,同一种个性的人,在不同的环境里面,会有不同的行为表现;不同个性的人,在相同的环境里面,也会有不同的行为。

  我们很难改变一个人的个性,本性难移嘛。所以,从微观经济学角度看,我们的企业要做的、能做的,就是改变我们的企业工作环境,例如:跟供应商,跟经销商之间的企业诚信等文化环境,我们可以调整得更好些,更有利于供应链的通力合作与多边共赢。

  个性 = 能力+激励

  一个人的个性,不完全是他的秉性或者他的性格。从企业角度看,更多的是看他的能力。这个能力,就是他做事情的魄力、技能与经验。

  但是,面对一个有能力的人,如果你整条供应链相关企业激励机制不到位的话,他的能力是发挥不出来的。但如果我们的激励机制到位了,能力不够也没关系,我们还可以培养他。

  最后谈到激励。一个企业的强弱,最大的差异在哪里?不在于资源,而在于它的创新机制和激励机制。所以,这个企业强大,那个企业弱小,差别不是拥有的资源比人家多,不是品牌比人家响,也不仅仅是市场占有率高,而是你的创新机制和激励机制能不能跟上。这才是重中之重,这才是企业成长的一个基因。

  激励 = 价值+期望

  任何激励机制,都有两个变量:一个变量是企业组织的价值观,另一个是企业组织内的人,对达成企业组织价值的期望值。只有当一个人对达成企业价值抱有成功吻合的期望时,企业的价值才是真正意义上的价值。

  通俗地讲,期望值就是对企业价值的认同。那么,有了企业价值以后,让企业组织内的人有一种期待,就是说:我在这个企业里,干个五年十年以后,会有什么样的结果。而期待跟价值之间的互动,就形成了一种激励。不论你从经济学角度看,从心理学角度想,或从行为学角度讲,这种组织与个人双赢的激励机制,都是企业和企业内的人成功的基石。

  现在,我们回到供需链这一主题上来。整个经济学,只研究四个字:“供应”与“需求”。哪里有需求,哪里就有人供应。有供应,就有竞争。有竞争,就有策略。是什么策略?是供应策略。哪里有需求?我以什么样的速度、什么样的成本、什么样的质量、什么样的方式、什么样的态度去满足这个需求?这就是企业要研究的东西。

  所以你要先了解需求,然后比竞争对手更快地去满足这种需求,从而获得市场先机和竞争优势。一手抓住客户的需求,另外一手培育我们满足客户需求的供应链,这两者结合起来就是你的核心竞争力。而需求与供应这两者之间怎么样吻合,则是我们要研究的。

  供应链中,“三流”各居什么角色?

  现在,我们再进一步地简化,将整条供应链化解成三样东西:第一是需求订单,第二是资金,第三是物流。这三者各是什么样的角色?

  我打个比方:订单就是心脏,资金就是血液,物流就是血管。

  这三者之间的关系很清晰:首先必须得有心脏。一个人心脏停止跳动了,生命就结束了。一个企业没有了订单,就得关门了。企业中每一个业绩,都是以订单来拉动的,订单具有心脏的功能。

  有了订单以后,就要看资金能不能流得动。好不容易拿了个订单,但因没钱去采购,没钱去更新设备,机床还是手动的,还是用脏兮兮的手操作,你有订单也没用。所以,你的资金,你的血液,还得要跟上来。

  你有了订单,也有了资金组织生产,接着,只有当人家收到货后才会给你钱。因此,你的物流还必须能跟上来。物流是座桥梁,桥的一头是订单,另一头是资金,把两头嫁接起来,就形成了你的供应链

  这里,最关键的是信息流。物流外包给人家,没关系,但找运输车队,千万不要找最便宜的。找成本最低的,就意味着运输风险最高。俗话说“天价地价不做”。我们找第三方物流,找车队,找仓库,首先要看他有没有这样一套信息系统,信息速度快不快。

  从接到订单的那一瞬间到这个订单完成,共花了多少时间,我们叫订货周期,这就是供应链最为敏感的一个点,其核心竞争力在这个部分。谁处理订单速度快,谁就有竞争力,谁的成本自然也就低。最高的效率,往往意味着最低的成本,真的是这样。

  我在德国去过一家造纸厂参观。一万多平方米的仓库,管仓库的只有16个人,其中15个只负责打扫卫生。一万多平方米的仓库只有一个人在管!这个人管十几台电脑,拥有两个博士学位。人家信息技术都做到了那个份儿上。

  我们的第三方物流企业,也该好好重视信息技术了。货已发出,并不意味着物流任务已经完成;只有收货人知道你货已发出和什么时候能收到货,物流任务才完成了一半。还有一半是对货物进行在途实时控制,一直到及时安全到达客户指定的目的地为止。

  物流做得好,订单信息流做得好,都是为了现金流流转得好,使企业能像60岁的人有30岁的心脏。

  是谁制约了供应链的竞争力?

  那么供应链三流合一的制约因素在什么地方?近年来,我做过统计:中国的运输车队平均每一家只拥有3辆车!你看它们的规模有多小。比较像样的几家第三方物流公司,大多是国营的,机制还是没有民营那样灵活高效。目前,中国大陆的物流还是相当薄弱的,很多物流公司只是货运小车队。但是小车队不应叫物流,那叫运输。物流包括:运输、仓储、库存控制、订单跟踪、流通加工,及信息反馈。

  近年来,中国大陆建设物流园区,可谓如火如荼。但我觉得建立物流园区,首先得关注平衡问题,也就是固定资产投资回报率、市场占有率、利润率和现金流之间应搞好战略平衡与同步发展。

  第一,固定资产投资的增长跟市场占有率的增长,是否能同步;第二,市场占有率的增加跟利润率的增加是否能同步;第三,利润率的增加与现金流的加速是否能同步。

  物流设备引进了很多,也招聘了不少人才,投资大了,但市场份额没有增加,这两者不能同步,那是花钱买吆喝。同样,不能带来利润增加的市场占有率,是徒有虚名;利润率增加了,但应收款一大堆,那是徒劳。

关键词:供应链   企业竞争   武器   能力   激励机制

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