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解读关于集团管控的六大误区
2009-07-27 16:36 来源:价值中国 作者:王吉鹏
 摘要:企业集团一旦陷入这些误读,不仅会影响企业的正常经营,还会回阻碍企业未来发展和壮大。

  3、生搬硬套——把什么都叫做管控

  在实际工作中,集团管控也是一个常常引起我们误读的概念。经常会听到有人谈论什么品牌管控、国际化管控、财务管控、人力资源管控、信息化管控等等,认为这些概念是“集团管控”一词的引申,但这种认识显然是错误的。集团管控是一个整体的概念,它包括很多模块和内容,这些模块和内容只是集团管控体系中的组成部分,是构成集团管控的有机部件,因此单就其中某一模块而言,其只能称为“管理”而不能用“管控”代替。

  那么,集团管控到底是什么呢?集团管控是以战略为导向,从集团组织模式选择、总部及下属业务单元功能定位和组织结构设计、责权体系和关键管理流程设计、业绩评价体系四大关键方面进行科学、系统的管理体系。这里,我们一再强调集团管控应该是一个多种类、多层次管理协调配合相互促进的有机整体,从而在整个集团内部形成一种具有体系化的管理能力。

  众所周知,管理学是在自然科学和社会科学两大领域的交叉点上建立起来的一门综合性学科,存在着众多的分枝学科,比如战略、人力资源、财务、供应链、等等。这些学科相互联系但又是相对独立的,不能将各学科的概念、理论混合在一起进行研究或应用。在管理实践过程中,对于出现的财务人力资源、战略供应链等等概念,即没有研究的价值,又混淆企业管理的主题。

  集团管控从管理技术的角度来说,也是一门单独的学科,是战略、人力资源、财务、供应链等等学科中的一员,有自己独特的概念和理论体系。所以,不能把什么都变成集团管控,不能说战略也叫管控,人力资源也叫管控,财务也叫管控,供应链也叫管控。什么都叫管控,就将集团管控这一概念泛化了、肢解了,打乱了集团管控理论的体系性,将集团管控在管理实践过程中降低到了运营管理层面。

  比如,某些集团企业在进行集团管控建设时,采用了人力资源集团管控或者财务集团管控的概念,并只在人力资源或者财务领域设计管控模式。基于这种设计模式,不但将集团管控的责权体系搞得支离破碎,使之变成一个或几个相对独立的管理条块,具有各不相关的集分权程度;更是将人力资源或者财务等具体运营管理工作提升到集团总部层面,研究其具体操作层面的解决方案,劳神费力的同时忽略了集团总部应该起到的把握全局、宏观控制的作用。

  4、望文生义——集团管控就是“管理和控制”

  在目前急需集团化管理的趋势下,很多人误读了集团管控的出发点和目的。他们认为集团管控就是要加强管理、控制集团,也就是说要集权,只有高度的集中权利,才能取得体现管理的意义。

  其实,这是一种错误的认识。集团管控的出发点不是“管”,也不是“控”,而是通过一定的管理技术,利用特定管理方法来整合集团内部的资源,在充分利用并合理配置资源的基础上,发挥各种资源的最大效能,实现集团价值的最大化。也就是说,集团管控体系是使得集团价值最大化体系,它的出发点是让企业能够基业长青,并保持可持续性发展的态势。

  当然,我们不能否认集团管控中的一部分工作是管理和控制。但在管理和控制的过程中,权利的配置应该做到“集权有道,分权有序”,因此权力过分的集中或分散都偏离了集团管控思想的要义。目前企业集团的发展日益呈现出规模化发展的趋势,在这种情况下高度集权的管理模式就很难使集团的各项业务活动及时高效的进行下去,从而阻碍集团的发展。因此,合理的配置权力关系,充分调度内部资源,达到集团价值最大化是集团管控的基本要义。

  如果说管理强调的是专业性的话,管控强调的是系统性。管控是什么呢?仁达方略认位既不是管也不是控,而是一个体系,这个体系是动态的。我们可以从任何一个角度切入,在管控与企业价值创造能力最大化之间做比较。怎样才能使价值创造能力最大化?管控是手段。所以集团管控一定不是在某一方面的管理,一定是一个系统的、创造价值最大化的、动态的管理体系。

  管控体系作为一个系统,是具有动态联系的要素的内聚统一体,它具有对外在影响因素的开放性与动态适应性,内在构成要素的关联性与集成性等诸种系统特性。因此,企业集团管控体系的建设是一项需要因地制宜、系统筹划和因时调整的过程。

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关键词:集团管控   管理者   企业      

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