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中国人的管理逻辑
2010-04-06 14:27 来源: 作者:孙景华
 摘要:

  当你依靠个人出色的商业嗅觉和交际能力,获取一纸批文、一块土地而取得财富时,仅仅证明了你个人出色的人脉资源,而无法证明你是一个成功的现代企业家。

  当你习惯于信任周围的亲朋好友,而不习惯信任陌生的外人时,你就无法超越手工作坊式的局限,从而无法走上建立大型组织之路。

  当你习惯于控制命令式的个人统治,而不习惯制度化的组织管理时,你就无法摆脱组织依赖个人的局面,从而无法实现组织的基业常青。

   ……

  这就是来自组织管理逻辑的价值——不懂“组织管理”并不妨碍赚钱,但却会严重阻碍企业组织的基业长青。

  重视人脉资源胜过组织竞争

  现代企业组织的利润来源,是来自于准确认知顾客的组织竞争能力。但是,中国传统商业利润是发生在“人与人”之间、而不是出现在“组织与顾客”之间。

  · 被深度误解的“诚信为本”商业古训

  在中国传统的商帮“晋商”中,曾广泛流传一个诚信故事:当年,一位货主在晋商店铺中寄存了一批货物,因种种原因而多年未取走——按照现代企业管理法律合同条款而言,此事如果就此结束,既不存在欺诈问题,也不存在诚信的问题。但是,这位晋商却认为这是不诚信的行为。他千方百计地寻找这位货主的后代,若干年后,终于找到了这批货物主人的儿子,并把这批货物亲手交给了他。直到这时,中国传统商人所认为的诚信才真正得已实现。

  从这个故事中,我们发现,中国传统商业的诚信为本原则,并非是遵循纯粹意义上的商业契约原则,而是遵守人际关系交往中的社会道德原则。对于中国传统商人来说,仅仅遵守市场交易商业原则的底线,并非是他们眼里的诚信,只有而且必须超越这个商业底线,进入到道德原则领域来衡量诚信,才算是中国传统商人眼里诚信为本的本意。

  借用梁启超先生“公德”与“私德”的区分法,中国传统商业所恪守的“诚信为本”原则,遵循的是人格信任的“私德”,并非社会秩序的“公德”。

  ·传统诚信是“熟人网络”的游戏规则

  为什么在今天看起来非常危险、极具不确定因素的人格信任,却给中国传统的商人和商帮带来了滚滚财源?

  中国传统社会是一个以农业经济为主流而非商业经济为主流的社会,农业时代的竞争往往是围绕土地、财富和权力展开的。不入流的商人和商业始终处在社会的边缘状态。竞争主体的不平等性、竞争秩序的紊乱性和竞争结果的非建设性,导致了官商勾结、权力寻租的泛滥,商业机会主义的丛生。

  在这种表面上看似混乱、无序、非理性的商业竞争中,其实隐藏着一种商业竞争的秩序、标准或原则,那就是必须成为熟人。在这样的“熟人网络”里,冷冰冰的、法律意义上的契约关系,并不会给中国传统商人带来滚滚利润。只有投入极大的情感因素,真心真诚地结交朋友,最终达到高度的人格信任,才会因此而声誉鹊起、财源滚滚。

   “商业利润来自道德回报”的有效性,是基于中国传统社会的相对封闭性。一旦封闭的环境被打破,道德的强大效力也就随之失去或是大打折扣。中国人从诚信道义出发、又归于商业诚信声誉的结果,也形成了中国人独特的市场交易循环,从而演绎出了一套完整的企业道德伦理建设的体系和方法。

   ·“个人财富”与“组织利润”并不是一回事

  一个中国特有的商业现象,被忽视了——一个创造了巨额财富的伟大商人,与其所领导的企业的规模、产品、影响力,常常不匹配,甚至形成了鲜明的反差。晚清首富胡雪岩可谓富可敌国,然而,我们所看到的企业产品,仅仅是一些根本支撑不起其巨额财富的传统医药;即使是今天的华人首富李嘉诚先生,以上百亿美元的个人财富,与比尔·盖茨同列《福布斯》全球富豪榜,但我们却“看不到”与之匹配的企业规模、产品、影响力。

  在这个独特的中国商业现象的背后,我们所看到的依旧是沿承下来的传统“商机意识”,即企业组织的利润并不是来自惟一的源泉“顾客”,而是来自于人际关系、资源占有、情感投资等多个层面。虽然这些不同层面的利润来源,看起来是那么的复杂,但其本质依旧是传统商人的“哪里有利润,就往哪里走”。

  正是因为如此,所以中国商人可以创造巨大的个人财富,却没有能力创造出一个伟大的商业组织——他们的思维模式与赢利能力,依旧停留在“商人与客户”的关系阶段,事实上,他们所具有的情感投入、察言观色和人情练达的能力,所匹配的正是传统的一对一、面对面的传统商业赢利模式的要求。沉迷于“熟人网络”商业游戏的习惯,使得中国的传统商业组织,总是难以走向“陌生人的世界”,所以,无论中国传统商人有着多么远大的个人理想抱负,商业或企业组织总是难以真正做大。

  最高管理者“内圣外王”

  当100多年前的西方企业开始思考“谁是最适合于管理企业组织的人”时,中国传统商业、企业管理思考的却是“如何让一个管理者符合‘内圣外王、德才兼备’的标准”?

   ·沿承至今的“内圣外王”制度安排

  从企业组织管理的角度来说,制度意味着两个层面的概念,一个层面是企业组织的产权制度;另一个层面是组织内部的各种规章。其中,最重要的企业组织制度,是以产权制度为基础而衍生出的现代企业组织治理结构。所有权与经营权的分离,使得组织功能开始强大起来,个人能力、影响力开始下降,从而由此实现组织的基业常青。

  现代企业管理如果不具备这样两个层面的制度,几乎是可不想像的事情。但这样不可想像的事情,却在中国发生了。原因只有一个,即:中国2000年来的各类组织管理,一直遵循着“内圣外王”的制度安排,几乎没有例外。

  从组织管理角度来看,“盛德大业”和“内圣外王”是在描述成为一个合格优秀的组织管理者的实现途径,即:只有“盛德”才能成就“大业”;只有成为“内圣”才能“外王”。用现代组织管理语言来说,这是典型的组织制度安排。

  我们很容易就能发现,在“内圣外王”的组织制度总纲的安排下,一系列棘手的问题是如何解决的。在解决组织管理者替换的问题时,中国传统组织管理依据“内圣”原理,衍生出了禅让制,即“内圣”的主动让贤。圣贤之人选拔圣贤之人作为接班人,由此一代接一代的延续下去,以此作为组织管理基业长青的重要手段。

  那么,假如管理者不合格,应该怎么办?中国传统管理给出的答案是:造反!因为暴君逆子“人人得而诛之”。在中国的历史进程上,众多农民的起义或造反的行为,都是受到赞颂的正面行为。而中国的组织管理历程,也就在这样“推翻暴君,期待圣人”的循环往复中螺旋式的前进。

  没有了制度化的组织监督制约机制,中国人如何监督管理者呢?因为管理者被设定为是品德高尚、胸怀宽广之人,所以,“纳谏”成为了最主要的所谓监督手段。事实上,即使是在今天的中国各类组织管理中,也有着浓重的期待着管理者能够听取意见、择善而从的习惯。

  ·“得民心者得天下”的因果逻辑

  在中国的各类组织管理历史上,最长久、最优秀的组织,从来都不是制度最规范、管理最严厉的组织,而总是表现为依赖权威魅力、矛盾缓和、人人自觉勤奋工作的组织形态。这是“得民心者得天下”的管理逻辑。

  在今天的中国企业组织里,组织成员对于管理者的抱怨、责难、不满,常常表现为对现代组织制度、治理结构的强烈呼唤——这只是一个假象。事实上,被管理者其实是在抱怨组织管理者缺乏“内圣”品质,而并不是在抱怨“内圣外王”组织制度本身。一个基本的管理常识是:制度管理只能创造一个公平的机制,但却无法造就出被管理者所期待的“内圣”。假如通过现代企业制度产生出来的领导人,依旧达不到他们心中的理想要求,他们依然会不停的抱怨、责难、不满。因此,与其说组织成员是在强烈的呼唤制度管理,还不如说是呼唤管理者成为令人信服的“内圣”。

   ·“个人基业常青”与“组织基业常青”

  统治与管理,并不是一回事。个人统治的目的,是为了实现个人事业的基业常青;而组织管理的目的,是为了实现组织事业的基业常青。

  现代组织管理的本质,是结束管理者个人的事业常青,从而实现组织的事业常青。但是,中国传统“内圣外王”组织制度安排的本质,却并不是为了实现组织的基业长青,而是为了实现个人统治组织的基业长青。或者说,他们所关心的组织自身的基业常青,需要一个特定条件,即:必须以确保个人的权威地位为前提。

  因此,在中国的现实组织管理中,“内圣修炼”往往成为了人情练达的代名词,这意味着人情练达本身就是一种重要的管理能力,因此,对于一个中国的企业管理者来说,最重要是练好如何做人的功夫。这些“修炼”出来的所谓能力,既不面向组织目标、效益,也不面向组织效率、绩效,而是地地道道的处理人际关系、维护个人地位的能力。

  正是因为如此,我们才看到:现代企业制度的制衡作用,非但没有阻止中国传统人治管理的弊端,反而衍生出了更激烈的管理控制权的争夺保卫战,甚至于企业组织的效率与效益,还不如实施制度管理前的人治管理时代,其原因就是现代企业组织制度或称治理结构,严重剥夺了统治者的控制权,制造出了统治者个人权利与统治的危机。这不但使得组织内部的分工、授权、扩张,成为了一种奢望,而且使得组织外部的合资、合作、重组,也变得困难重重。

  个体的特殊与制度的特殊

  中国传统商业组织认为管理的对象是“人”,而每一个人都是与众不同的特殊个体,因此。遵循因人、因时、因事区别对待的特殊性管理,其结果就是以蔑视组织制度规章为代价。

   · “管理人”与“管理组织”并不是一回事

   “管理人”与“管理组织”,并不是一回事。但是,当中国传统管理将二者混为一谈时,就意味着组织功能被忽视了。事实上,中国人对于组织缺乏起码的尊重。

  究竟是尊重组织还是尊重人?成为了中、西方之间关于企业管理最重要的分界线。当企业组织发生危机时,西方最普遍的做法通常就是裁员——裁员常常被理解为是降低成本以度过危机。当中国的企业遭遇危机时,做法与西方恰恰相反,中国人认为,人比组织重要得多!不依靠人的团结一致、反而裁减人,岂不是自毁长城?!

   “管理人”与“管理组织”,造就了截然不同的管理因果逻辑关系。当管理对象被确定为组织时,企业的未来方向就来自组织战略设计的贡献;而当管理对象被确认为人时,企业的未来方向就成为了来自企业家个人智慧的贡献。同样,基于组织角度的管理认识,企业效率是来自于各种成本、流程、标准等设计上的贡献;而基于人的角度的管理认识,企业效率就成为了来自榜样力量、无私奉献等精神层面的贡献。更深刻的差别,则是来自于对企业组织原则的认识——当中国传统管理认为管理就是管人时,企业组织的最高管理原则,就脱离了追求企业最大利润、最优效率的原则,而是成为了企业稳定、人际和谐的温和的道德主义原则。

  ·由“轻视组织”到“蔑视制度”

  中国传统的商业、企业管理缺乏对组织基本的尊重,带来的直接后果就是蔑视制度。

  尊重组织就意味着必须首先尊重制度,因为制度是一个正式组织的成熟标志。中国传统的商业或企业组织管理,从不缺少组织内部的制度规章——“家有家法、店有店规”。我们今天能看到的中国传统老字号的店规,不但规定得非常详尽,而且惩罚措施也非常严厉,但是,他们却并不会对违反规定者,一视同仁地严格执行惩罚,而是视具体情况而定。

  假如一个员工偷窃了自己店里的东西,应该如何处置呢?按照组织制度管理原则,当然是按照制度赔偿、开除甚至是报警,但中国传统管理却不会简单地这么做:在一个描写中国老字号“全聚德”的电视剧里,老板面对偷窃了店里烤鸭的大师傅,并没有采取制度规定的开除的方法,反而是通过事先设置计谋,在大师傅偷窃烤鸭的瞬间突然出现,并且当众宣布大师傅是首先发现了窃贼、并赶跑了窃贼的人。就这样,一个组织内部的“内贼”,在老板的巧妙设计安排下,反而成了擒贼的“英雄”。这就是典型的中国式的计谋管理,它所破坏的是组织的公平、公正的管理制度,但换来的却是大师傅更加感恩的工作。

  仅仅就这个独立的事件本身来说,我们不得不为中国人聪慧的计谋式管理叫好:既警告了大师傅、又保全了他的面子,同时还赢得了心知肚明的员工的敬佩,可谓“一石三鸟”。仅就这个事实的结果来看,中国人完全有理由嘲笑和蔑视制度,因为这样做的效率和效果,远比简单的开除更好。

  从表面上看,中国传统商业的嘲笑和蔑视制度管理,是因为在中国的商业历史上,一直缺乏大型商业或企业组织。但事实上,更为深刻的社会原因,则是来自于中国传统文化对于人与事关系的认识理解上——按照中国传统文化的理解,处理任何事情,都需要讲究情、理、法三者之间的均衡。中国传统商业、企业组织管理,为了适应个体的特殊性、差异性,而在情、理、法之间寻找均衡点的区别对待法,其结果就必须是以蔑视制度规章为代价。

   ·正式组织里的“非正式组织”

  在中国的各类组织管理中,制度规章设计的结尾处,总要添加一句“其他特殊情况,另行处理”等类似字样。与其说这是为制度管理开了一道后门,还不如说是制度管理向礼制管理的妥协。

  这个现象背后的实质是,中国传统的商业或企业组织里,“非正式组织”繁多。中国传统商业、企业组织的规章制度,之所以屡屡被违反和突破界限,最重要的原因就是因为特殊身份和特殊群体的存在——这些特殊的个体或群体,存在着某种特殊性,所以当他们违规时,就可以从轻发落甚至是免予处罚。

  这导致了中国企业一个特殊的管理现象出现,即:组织里的“非正式组织”,已经不是在无形中被动形成,而是成为了一种主动创建——当一个管理者提拔干部时,他并不会仅仅依据业绩能力来选择,而会首先考虑对自己忠诚可靠的人,由此加大自己在组织里的权威和对抗制度的力量,而被提拔者也总是公开宣称或是默认“我是某某的人”。所以,在中国的各类组织里创造“非正式组织”,总是显得非常轻松和易如反掌。

  这让我们看到了制度本身的脆弱性。中国商业或企业组织的制度成熟过程,往往并不遵循从制度形式主义到制度实用功能的过程,而是随着时间流逝和组织的成熟,逐渐演绎成了正式制度与潜规则齐头并进、同时成熟的局面。

  稳定和谐大于效率绩效

   “效率”是现代企业组织管理永恒的主题。现代企业组织认为“效率来自竞争淘汰”,因此,淘汰、取代和流动成为了效率管理的关键词。但是,中国传统商业、企业组织管理,却认为“效率来自稳定和谐”,甚至于不知道“效率”为何物?!

  ·“组织效率”来源的根本性差异

   100多年来,在中国人的眼里,凡是取得商业成功的优秀企业,从来都不是制度最完善、流程最科学、效率最大化的企业,而是组织凝聚力最强大的企业!换句话说,中国人认为组织的稳定性,要比组织的效率性重要得多;没有组织的高度稳定,也就没有中国人眼里的所谓组织效率;而组织稳定的最高境界,就是组织处在和谐的状态。

  在百年现代西方企业组织管理历程中,从早期泰勒的科学管理,一直到今天哈默的流程再造,无人能够逃出西方经济学的鼻祖亚当·斯密的分工说。但百年中国商业、企业组织管理的历程,却延续了“愚公移山”所隐喻的精神动力说,“榜样力量、积极主动、大公无私”等词语,是中国企业组织最经典的效率实现语言。

  中国人相信,只有大家“心往一处想、劲往一处使”,那么美好高效的组织必然会出现。正是依据这种“只要人人都献出一点爱,世界将变成美好的人间”的逻辑思维,百年中国商业、企业组织的管理,走向了一条与科学理性截然相反的管理之路,即以挖掘、鼓动、激励个人的无私奉献精神为主旨,通过每一个个人、个体的积极主动奉献工作,达到组织系统性、整体性的效率出现;而每一个个人、个体,只有在放弃了自私自利的利己主义,遵循利他主义的原则,才有可能出现积极主动、无私奉献的精神与行为。

   ·“稳定和谐”的中国组织管理最高原则

  一个典型的西方企业组织,它的组织管理最高原则就是实现最高效率和效益;但一个典型的中国企业组织,它的组织管理最高目标却是组织高度稳定、和谐。

  事实上,对于中国传统组织管理来说,轻视甚至是蔑视效率,是因为它所遵循的组织管理最高原则,本来就不是组织的效率最大化而是稳定和谐最大化。对于中国人来说,没有组织的稳定,就没有组织的一切,这是一种管理上的因果逻辑。

  稳定原则下的组织运行机制,就是高度的集权组织结构。或者说,高度集权的组织结构,是为组织稳定而特别设置的。所以,千百年来,中国组织管理的头号难题,是如何实现个人价值观与组织价值观的一致性——人海战术、高度集权、集体主义精神等,都是非常典型的中国传统的组织管理模式。事实上,百年中国的商业、企业组织管理,一直围绕着个人价值观与组织价值观的高度统一进行。在西方人看来,组织的混乱来自于组织结构、流程、职责的混乱不清,所以他们才把组织像切肉片一样的切割成分工、层次和流程。但中国人却认为组织的混乱并不在于组织形式和程序的混乱,而是在于人的价值观的混乱,西方这种割裂组织的做法,正是中国人力图避免的。

   ·规模膨胀是组织稳定付出的代价

  很显然,中国传统商业或企业组织管理,为了追求组织的超级稳定和谐,也为此付出了组织规模膨胀、效率低下的沉重代价。

  一个显见的事实是:同等行业产品、同等技术设备、同等生产规模的企业组织,中国企业的规模,总是比西方企业规模大得多。在上个世纪90年代,中国企业的组织规模边界,早已不限于赢利性的生产经营领域,而是延伸到了创建自属的、非赢利性的学校、医院、食堂、浴池、幼儿园等领域——虽然这与中国政府的国家制度和政策密切相关,但从企业组织管理的角度看,中国的企业组织创办与生产毫不相干的学校、医院、幼儿园,其隐含着的潜台词是说:当你一切的个人生活都必须依赖组织时,你对组织的信任和依赖也就达到了极限;而这种个人依赖组织的极限,恰恰正是实现了组织所期望的高度稳定目标。

  中国企业组织的规模不当,它的基本认知逻辑是:个人对于组织的依赖程度越强,组织的凝聚力和稳定性就越高;而个人对于组织依赖的程度,取决于组织提供给个人的物质与精神保证——显然,这是来自组织稳定的管理逻辑认知。

  ·个人对于组织归属感的期待

  追求组织稳定并不是一件容易的事情,它需要组织成员的配合——中国人普遍存在的对于组织归属感的期待,使得组织稳定变得容易起来。

  也许,在世界上再也没有哪一个国家的企业组织成员,像中国的企业组织成员一样如此强烈的需要组织归属感了。在中国,即使是企业组织里最底层的员工,都不会仅仅把自己视为简单的用劳动换取酬劳的人。事实上,在他们的潜在意识里,总是将“组织”当作“家”。假如组织没有期待中的那样完美无缺,假如组织管理者没有达到想像中的德才兼备的理想标准,那么,抱怨、抵触和偷懒便会接踵而来。

  与日本企业的终生雇佣制不同的是,日本企业雇员自愿将自己的前途是与公司的前途紧密联系在一起,并无条件地为之献身;而中国企业的员工却有着前置条件,即如果企业组织及其管理者被认可,那么,真诚的奉献精神便会产生,但如果管理者不被认可,那么,主动的偷懒行为就会出现。

  很显然,企业的业绩、待遇和前景,解决不了中国人心中留存的组织归属感的需求——合法还要合理的管理、和谐稳定的人际关系、管理者率先垂范的工作精神,都会成为组织成员抱怨和指责的对象。

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