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烹好人才管理“大杂烩”
2010-04-07 10:03 来源:金羊网—民营经济报 作者:屈成才 李娜
 摘要:

  跨文化管理已经成为中国企业走出国门的最大瓶颈之一,无论是海尔、联想还是华为、TCL,都面临着类似的挑战。

  近日,由新加坡南洋理工大学主办的“风云际会对话中国”大师论坛在沪举行,英国剑桥大学教授查尔斯。汉普顿。特纳前来为心系国际化的中国企业家指点迷津。

  特纳教授是国际知名的跨文化管理大师,著有《跨越文化浪潮:理解全球化经营中的文化差异》等书。他与冯。特姆彭纳斯合著的《21种领导人:创新型领导者如何管理企业》最近在中国读者中更是深受欢迎。

  烹好人才管理“大杂烩”

  特纳教授在演讲中指出,当今世界存在两种基本的企业文化:一种是以美国企业为代表的个人主义,比较强调个人;另一种是以中国企业为代表的社群主义,更重视集体。两种文化在创新领域可说是大相径庭。受限于企业体制和规模,中国企业的跨文化管理起步较晚,而西方跨国公司在这方面积累了大量经验,并将其广泛用于中国业务的拓展。

  曾有经济学家对处于不同发展阶段的国家作了形象比喻:准备起跑的国家好比乌龟,正在奋起直追的有如骏马,经济发达但发展速度开始放缓的就像大象。

  “这样的比喻同样适用于企业,不过要稍微变一变”,特纳教授认为,世界上大多数的“马”都是社群主义者,正如新兴的中国企业;个人主义色彩浓厚的企业则像“大象”,一步步留下前进的脚印,如成熟的欧美企业。在由“马”向“大象”的转型过程中,企业似乎会面临增长瓶颈而裹足不前,这一点可从日本和新加坡的企业身上得到印证:由于无法突破这一瓶颈,这两个国家的企业处境尴尬。

  “中国的明基集团和中兴通讯最近两年通过一系列的并购重组,吸纳了来自不同国家的优秀人才,人才管理问题已成其当前的紧要问题。这时,优秀的企业家应当是一个‘好厨师’,他必须不惧‘众口难调’,烹好人才管理这锅‘大杂烩’”。

  特纳教授还认为,社群型企业最为薄弱的环节是创新,中国企业必须要勇于开拓,不能一味地模仿别人的东西,因为创新才是企业基业常青的根本保障。

  同化、规范、融合

  在特纳教授看来,中国企业管理模式的特点是天人合一、整体和谐、中庸平和。中国的企业家在管理上不善于授权,管理者等级秩序严格,而中层又不太会作决策;同时,因为很多企业是家族式企业,所以在观念上认为集体利益大于个人利益,也就是所谓的社群主义者。

  他指出,在对待跨文化管理这个问题上,中国企业会遇到许多挑战,在跨文化沟通交流中会存在着一定程度的偏见,这都说明中国在跨文化管理上的经验不足。

  “从一件小事上就可以看出中西方文化之间存在的差异。在西方,老板一般不会张口要求员工放弃周末帮自己粉刷房子,因为周末是属于员工的私人时间;而在中国,员工即便很不情愿,也会勉强去帮老板干点私活,因为老板不能得罪。”

  特纳教授说,类似的问题在跨文化管理中比比皆是,因此,如何协调不同文化的特性显得极为重要。

  在《21种领导人:创新型领导者如何管理企业》中,特纳教授曾以AMD公司在前东德芯片厂的管理为例,探讨了一个精心设计的“超越国界的企业文化”的建立过程。特纳教授又以中兴通讯为案例进行分析,从中总结出跨文化管理的三条具体措施:同化、规范与融合。

  ——同化,是指通过沟通使外籍员工认同公司的愿景,增强其主人翁意识和归属感以及对公司品牌的自豪感,增进其对公司基本架构和营运情况的了解,帮助他们最大程度地融入公司的日常运作。

  ———规范,是要求企业制定清晰、完整、稳定的公司政策和各种规范,并要求所有中外员工共同遵守,进行规范化管理。

  ———融合,则是要发挥中国企业人性化管理的独特优势,在晓之以理的基础上,再动之以情,对外籍员工在工作、学习和生活等各方面加强人性化的关怀,帮助他们排除陌生感、孤独感。

  “眼下,真正走出国门的中国企业仍然为数不多,很多国家和地区对中国了解得不够,很多外籍员工也是第一次来中国企业任职,肯定会对中国企业的文化和管理模式感到陌生,他们要适应环境得有一个过程,”特纳说。

  互动:跨文化管理五要素

  特纳教授演讲后,明基全球副总裁洪宜幸提出了自己在跨文化管理上的看法:“在管理干部和培训员工时,一定要注意每一个环节,尽量避免引爆因文化差异埋下的‘地雷’。”他认为实施跨文化管理要注意以下五点:

  第一是避免偏见。外国员工对中国企业文化的评价也许褒贬不一,因此在确立企业文化时,领导者应该学会用中性词来描述与文化相关的事物,尽力避免或消除文化偏见。文化没有好与坏之分,只有适合与不适合之分。

  第二是包容其他文化。一个跨国企业中,人们通常来自五湖四海、来自不同的文化背景,一个现代跨国经营管理者必须学会包容相互不同甚至截然相反的各种文化。

  第三是己所不欲勿施于人。换位意识是文化管理者的必备素质,同样也是跨文化管理者的必备素质。如果一位跨国企业的经理人对自己所在的文化价值体系自视极高,坚持以自我为中心而不顾及他人感受,必将导致不良后果。毕竟,相互尊重是跨文化管理最重要的基础,也是解决一切文化冲突的前提。

  第四是注意细节。对于管理者来说,了解其他文化并有了包容的意识和尊重的态度还不够,他还需要进一步了解其他文化的具体细节,因为对细节的处理能体现一个跨文化管理者的专业素养。

  第五是在企业核心价值观的基础上建立一种双赢的文化,达成一种平衡。这种价值观必须具有开放性、兼容性、持久性等特点,把不同地区的不同文化加以融合,以适应本地化管理的需求。

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