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危机管理:国虽大,忘战必危
2010-04-26 10:09 来源:博锐管理在线 作者:邓正红
 摘要:孟子云:“生于忧患,死于安乐。”如果企业如故事中的第一只青蛙那样,对生存环境的变化浑然不觉,就会失去竞争力,待意识到变化来临,已无力应变,最终被市场淘汰。

    牛津管理评论( http//oxford.icxo.com ) 报道:
   
    科学家做过一项实验:把一只青蛙放到盛满凉水的大锅里,然后,用小火慢慢加热,青蛙没有感到温度的慢慢升高,一直在水中欢快地游动。随着水温逐渐增高,青蛙的游动渐趋缓慢。等到温度升得很高时,青蛙已变得(本文来自博锐邓正红专栏)非常虚弱,无力争扎,慢慢而又安乐地被煮死。

    第二次科学家把一只青蛙放到盛满开水的大锅里。这只青蛙一入水,便立刻感觉到环境的变化,迅速挣扎,蹦跃出水,虽受轻伤,却避免了被煮死的命运。

    两只青蛙不同的命运告诉我们:在时刻变动的环境中,觉察不到危机的存在是最大的危机。孟子云:“生于忧患,死于安乐。”如果企业如故事中的第一只青蛙那样,对生存环境的变化浑然不觉,就会失去竞争力,待意识到变化来临,已无力应变,最终被市场淘汰。

    20世纪70年代,出现了石油危机,由此而引发了全球性的经济大萧条,日本的日立公司身陷其中。公司首次出现了严重亏损,困难重重。为了扭转这种颓势,日本日立公司作出了一项惊人的人事管理决策。1974年下半年,全公司所属工厂2/3的员工共67.5万名暂时离厂回家待命,公司发给每个员工原工资的97%-98%作为生活费。这项决策对日本日立公司来说,是一项人事管理的权宜之计,它(本文来自博锐邓正红专栏)虽然节省不了什么经费开支,但它可以使员工产生一种危机感,产生一种忧患意识。1975年1月,日本日立公司又将这项决策实施到4000多名管理干部头上,对他们实行了幅度更大的削减工资措施,从而使他们也产生了忧患意识。同年4月,日立公司又将所录用的工人上班时间推迟了20天,促使新员工一进入公司便产生了忧患意识,产生一种危机感、紧迫感。这样做同时也让其他老员工加深了忧患意识。日立公司采取了上述一系列管理措施之后,全公司包括新老员工都开始更加奋发地努力工作,都绞尽脑汁为公司的振兴出谋划策。就这样,在忧患意识的诱发下,全体员工共同努力,公司取得了十分令人满意的业绩。1975年3月,日立公司的结算利润只有187亿日元,比1974年同期减少了1/3。而实施忧患意识管理之后,仅仅过了半年,它的结算利润便翻了一番,达到了300多亿日元。

    在市场中,许多企业虽有过辉煌的历史,但由于管理者忽视危机的存在,没能让危机意识在企业内部长久存留,使企业最终如青蛙那样“死于安乐”。电脑界的蓝色巨人IBM当年的“惨败”就是一个生动的实例。当大型电脑为IBM带来丰厚利润,使IBM品尝到辉煌的甜头后,整个IBM都沉浸在绝对安逸氛围(本文来自博锐邓正红专栏)里,危机感尽失。在市场环境慢慢发生变化,更多的人们青睐于小型电脑时,IBM却对市场出现的新情况不予理睬,麻木不仁,没有意识到市场危机的降临。或者说,在企业不断成长的过程中,IBM没有注意到企业危机管理的重要性,依然沉醉于大型主机电脑铸就的辉煌中,按部就班,继续加大大型主机电脑的市场比重,最终自己打倒了自己。

    虽然史玉柱已东山再起,但他肯定一生都无法将巨人集团的倒塌从脑海里抹去。在多元化经营的庞大摊子下,史玉柱依然投入上亿元建设巨人大厦。而当1996年底大楼一期工程未能完成时,建大厦时卖给国内的4000万元的楼花就成了导致巨人集团财务危机的导火索。巨人集团终因财务恶化而陷入破产的危机之中。2006年3月初,多灾多难的金正申请破产。金正危机的根源在于它是一家资金实力不够雄厚的民营企业,虽然曾因率先推出DVD而赚得“第一桶金”,但后来随着行业竞争日益激烈,利润普遍下滑,并没有多少资金积累的金正在面临转型的时候,因资金匮乏而最终导致现金流的受阻,引发了直接“死亡”。

    无论现状如何,从长远看来,缺乏诚信的企业将会被淘汰。2001年12月2日,世界上最大的天然气和能源批发交易商、资产规模达498亿美元的美国安然公司突然申请破产保护,成为美国历史上最大的一宗破产案。尽管早就存在问题,但为了稳定股价和达到华尔街对其的盈利预期,安然不断在财务报表上做手脚。2001年11月28日,6亿美元负债到期,但当时安然已经没有钱还了。根据合约,安然必须拿出34亿美元用来还债。此时的安然已回天乏术,惟一的选择是申请(本文来自博锐邓正红专栏)破产。欧典虽然称自己的质量过硬,一些消费者也对其品质追捧有加,但复旦大学社会学教授于海认为这不是根本问题,根本问题在于消费者是否被欺骗。几年前的南京冠生园也是因为对“黑馅”月饼拒不承认,最终因失去诚信而导致破产。

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