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“丰田召回”再看企业的本质
2010-06-08 10:40 来源:牛津管理评论 作者:王吉鹏
 摘要:在信息化时代,速度也决定着企业的成败。快可以让企业先发制人,以快取胜。所谓快鱼吃慢鱼,速度快的企业往往能够先分得市场利润的一杯羹,但快也可以使得企业欲速则不达,让企业失去平衡,甚至物极必反,导致“快就是慢”。

  (牛津管理评论)2008年,当全世界的汽车老大——通用汽车饱受金融危机的困扰时,日本丰田汽车公司果断抓住机遇,迅速发展,在全球汽车销量上排到了第一。然而,最近的召回门事件对于曾经被视为汽车制造业“标尺”的日本丰田形成了较大冲击。

  日本全球汽车市场研究公司Fourin的分析师福田正弘说,丰田超速扩张,人力资源与生产能力都跟不上需求,出问题是早晚的事儿。大众汽车合资厂的一位高级管理人员表示,“轿车、小车、SUV共用同一种零部件是丰田在全球降低成本的杀手锏之一,大量的车型采用同一部件,令汽车厂的上游供应商数量也有所增加,不同的供应商的产品品质往往不能达到同一水平。据外电报道,在此次召回事件中,同一零部件,仅CTS供应的油门踏板出现了问题。尽管目前尚无法确定召回将给丰田全年盈利带来的影响,然而此次召回事件涉及范围广、数量大,召回事件不仅动摇了丰田的全球“老大”地位,更是伤害了其“安全、可靠”的形象。

  究其原因,是丰田近年来在全球的大举高速扩张为质量危机埋下了隐患。丰田在高速扩张的过程中成功抓住了成本控制和效益的核心,但却在一定程度上忽视了质量、设计和监控的底线。丰田以快速扩张的方式占取更大的市场份额,达到盈利的目的,但在快速发展的过程中更要遵循企业发展的规律,量力而为,稳扎稳打。如果一味追求速度而忽视了更为重要的平衡与稳健,“快公司”反倒会因刹车不及时而翻车,结果还不如“慢公司”发展的好。

  快就是慢的例子还有金地集团。2008年金地集团秉承高价拿地的战略思路,以快为原则,当年销售收入首次突破100亿元,实现销售金额114亿元,比2007年同期增长17%。报告期内共实现销售面积110.76万平方米,同比增长2.4%,实现营业收入97.6亿元,同比增长31%。然而,净利润8.4亿元却较2007年减少1.24亿元。究其原因,是2008年金地的快速发展没有把握好发展节奏,风险控制机制没有完善到位,企业相关机制发展有所错位,过快的发展速度让金地无暇顾及细节管理与机制保障。因此,金地集团在感受速度战略高价拿地的暖流同时,也没能躲避净利润下降、公司有所动荡的寒流袭击。本该大步向前的快公司步履艰难了起来,想做“快鱼”的金地集团着实感受了一把什么叫欲速则不达,结果变成了快就是慢。

  相反,慢虽然往往吃不到第一杯羹,但是,慢可以让企业稳中求实,厚积薄发,最终积跬步以致千里,发生质的飞跃,达到“慢就是快”的目的。像毛竹的生长过程,就折射出“慢就是快”所蕴含的哲理。在毛竹一生中的最初五年里,几乎观察不到它的生长,即使生存环境十分理想也同样如此。但是只要五年一过,它就会像被施了魔法一样,开始以每天两英尺的速度急速生长,并在六个星期之内长到90英尺的高度。当然,这个世界上是没有魔法的,毛竹的快速生长所依赖的是长达几英里的根系。其实,早先看上去默默无闻的它一直都在悄悄地壮大自己的根系,毛竹用五年的时间武装了自己,最终创造了自己的神话。

  “慢就是快”观点的典型代表就是肯德基。1987年,肯德基在中国开设第一家店,5年后仅开了10家店。对于这样一个国际餐饮巨头来讲,5年时间开10家店实在是太慢了。这5年肯德基在干什么?他们在摸索中国市场规律,调研中国人的口味特点,了解中国的社会和文化,构建具有中国特色的管理架构。等到肯德基这个洋玩意儿的特许体系完全与中国市场磨合适应,扩张才突然加速。从100家店到400家店,从800家店到1500家店,仅仅就是一两年的时间——慢公司变成了快公司。

  企业的本质就是这样,有的企业看起来很强大,但内里必然隐含着弱小甚至死亡的危机,虽然暂时多挣几十个亿,但毫无意义,危机爆发会让企业迅速归零;有的企业看似微乎其微,实则隐含着强大的动因,绵薄而致远。企业的发展速度无关乎“快”和“慢”,关键是要把握企业发展的本质和规律,现在没有利润不要紧,只要未来有赢利能力,或现在还没有形成核心能力,却有很强的成长性,那它就是一个成功的企业。(牛津管理评论)

关键词:丰田召回门   企业管理         

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