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企业管理事必躬亲注定失败
2010-10-29 10:08 来源:牛津管理评论综合
 摘要:蜀中为何无大将,廖化如何当先锋?“事必躬亲”的恶性循环:模棱两可、无权拍板的下属+不得不继续身先士卒的领导。

  【牛津管理评论-讯】蜀中为何无大将,廖化如何当先锋?“事必躬亲”的恶性循环:模棱两可、无权拍板的下属+不得不继续身先士卒的领导。

  “事必躬亲”与“用人不疑,疑人不用”截然相反,这种企业领导者往往只相信自己,事事插手。不可否认,很多企业领导的能力和眼界远远胜过下属,而下属责任感的缺失也是一个普遍问题。但是,一个人的精力又有多少呢?诸葛亮事必躬亲落了个出师未捷身先死,谁又能比诸葛亮高明多少呢?

  琐事的缠身导致企业最重要的问题不能够被聚焦。而且,由于事必躬亲,新人难以成长,能人在得不到发挥的情况下不愿留下。结果要么是蜀中无大将、廖化为先锋;要么是干脆无人可用,最后不得不更加事必躬亲——— 这样一个悲剧性的恶性循环就完美产生了。

  在一个事必躬亲的领导手下,每个人都觉得自己反正不是决策者,没办法拍板,只能给出模棱两可的意见,最后的主意还是要领导拿;而领导者发现手下的意见水平怎么都这样低啊,看来必须自己身先士卒了!

  LD公司是一家在国际上经营得非常成功的公司,这家公司的核心产品的市场占有率在各个核心市场都是数一数二的。刚刚进入中国的时候,像OF等公司都如临大敌,但最后发现这家公司在中国经营得实在不怎么样,也就基本上不放在眼里了。

  作为与其合作的猎头,我可以负责任地说,这家公司的领导者事必躬亲的风格的确有些过头了。

  这家公司在中国内地的高管都是从香港过来的,他们的整体风格非常香港化。但是,作为消费品公司,在香港的运作模式和在内地的运作模式有很大区别。香港的渠道特点非常清晰和简单,属于典型的城市市场,实际上就是做几个重点客户,不超过5个客户就占了70%以上的销量。但是内地市场不同,渠道非常复杂,区域又大,单店产出和单人产出都无法和香港比较,因此不可避免需要一定的人海战术。如果说事必躬亲的模式在香港还可以勉强奏效,在大陆几乎就是找死了。

  LD的总经理海伦是一个做事非常细致的人,她需要知道所有事情的细节。

  每招聘一个职员级别的员工都必须要海伦来过目,临时工的编制增加都需要海伦来批准。这样就产生了一个问题,海伦几乎晕头转向,但下面的效率非常低。而且,管理层、尤其是内地的管理层非常不爽。

  举一个比较典型的例子。我们曾经给LD找一个重点客户经理,这个职位在组织架构中属于中层经理,向大区经理汇报,隔级向销售总监汇报。这个职位我们前后接触了不下50个人,最后推荐了5个人。但面试开始以后,才发现这几乎是一场马拉松式的进程!招聘经理要面试,人力资源总监也要面试;大区经理要面试,销售总监也要面试,最后海伦还要面试。

  特别有趣的是,大家似乎都不表态,也不筛选,可能他们早习惯了不做决定。

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关键词:企业管理   领导艺术   放权   管理方法   

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