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战略绩效管理最佳实践(一)
2011-03-21 11:51 来源:牛津管理评论 作者:王小刚
 摘要: 大量的管理实践表明:企业失败的原因并非是战略规划出了问题,90%以上是因为糟糕的战略执行。

  有的企业在实施绩效考核时,抓不住重点的考核指标,仅仅从员工岗位的职责来推到考核指标,体现不出企业对业绩的关注和对员工行为的牵引。

  问题四、忽视了基层员工的参与,上下级之间沟通的不足造成绩效管理遭遇抵触

  亚旭电子公司设备部秦经理在午餐时对另一个经理说:“今天早上我突然想起今天是绩效考核的最后一天了,可我还没有给部门的下属张平做评估,于是我把他从预算会上叫了出来。他说没时间准备,我对他讲了几个我不满意的地方,并好心告诉他怎样改正错误,而他却只是一个劲儿地说他在几个问题上不同意我的说法,并要我对每个批评都举例说明。我简直不敢相信他的反应,我得到的回应只有愤怒和沉默。是否现在人们都不太关心提高自我了?平时他还挺不错的,但是他在评估中似乎很不高兴。你说他怎么回事?”

  秦经理在做绩效管理的过程中,忽略了跟下属的沟通,他应该请下属张平首先进行自评,同时在绩效计划、绩效实施、绩效考核等环节应该让张平参加进来,这四个环节中上下级之间在每一个环节都应该加强沟通。

  现实中,很多的企业在实施战略绩效管理时,忽视了基层员工的参与,上下级之间沟通的不足造成绩效管理遭遇抵触;

  问题五、绩效管理仅仅成为奖金分配/晋升等的手段。

  很多公司的老总都认为,员工表现好业绩佳,我就给他涨工资发奖金。涨工资发奖金固然能够激励员工去努力工作,创造更好的业绩。但是也会带来两个方面的误区,一方面,公司的经营成本不允许无限制的给员工涨工资发奖金;另一方面,如果公司的业绩单纯靠涨工资发奖金来维持,绝非长久之计。事实上,激励那些绩效优秀的员工,除了工资和奖金以外,还有其它的奖励方式同样能够达到激励员工的效果,比如:对那些年轻员工而言,他们对职业发展与能力培训更看重,那么公司就应该侧重在职业发展与能力培训方面对他们进行激励;对那些具有十多年工作经验的中年员工而言,公司发展了,要到异地去成立新的事业部,公司应该鼓励他们到新的事业部去工作,公司要帮助他们解决后顾之忧,帮助他们解决住房等等;而对那些即将退休离开工作岗位的老员工,公司应该鼓励他们在公司内部和部门内部多带徒弟,将他们的丰富经验与技能转移到那些刚刚入职的年轻员工身上,让那些年轻人迅速成长起来。总之:公司应该尽量去满足那些优秀员工的需求,哪怕是优秀员工希望每年增加3天的带薪年休假,也要尽量满足这种需求。只有满足员工的需求,公司的激励才算做到位了。

  实践中,却是有很多公司将绩效回报仅仅作为奖金分配与职位晋升的手段,激励方式单一,难以满足员工的多层次需求。

  问题六、过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效。

  曾有报道说:某大型染整纺织公司,没有将废水处理掉,直接就将废水排到工厂外面,导致厂区四周造成了严重的污染,厂区周围都不长野草,种植的树木根本长不大,最后都死掉了。究其原因:就是该公司将染色整理加工的大量废水直接排到厂外,严重污染了环境。最后,当地的环保局对此事进行了处理:该厂排水一定要经过处理达到国家二级标准后,才能直接排到工厂外面,处以30万元的罚款。

  企业追求经济利益无可非议,但是不能牺牲社会利益,不能牺牲长远利益,不能牺牲老百姓的居住环境、不能牺牲子孙后代的资源来换取短期的经济利益,这样的做法得不偿失。

  现实中,有些企业过分关注短期的财务业绩而忽视非财务性业绩,仅仅关注投资人的利益,忽略了客户、员工、社区、供应商等相关利益者的利益,最终导致企业业绩的下降。

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关键词:战略绩效   绩效管理   管理实践      

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