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教训=“定位”之错+“标杆”之误
2011-06-01 10:08 来源:价值中国 作者:裴中阳
 摘要:有相当的行业管理经验和资源动员能力,你可以去收购竞争对手或目标企业,但不可能有真正的整合和管理能力,必然发生消化不良——收购不等于整合。

  【牛津管理评论-讯】“资本巨鳄”德隆集团盛极而衰的历程,引发了众多反思。分析人士多从资本运作和产业整合的角度入手,但还是限于操作或技巧层面。实际上,德隆在战略定位上的失误给中国企业提供了更深层的启发。

  一、德隆三步曲

  创立于1986年的德隆,发迹于新疆边陲,后将运营管理总部迁到上海,决策和公关总部(董事局)置于北京,成“三足鼎立”之势。

  德隆“财技”通常做法是以下“三步曲”:

  先控股一家上市公司,然后以其为融资窗口,集聚社会(资金或资本)资源促使产业迅速扩张,壮大公司规模、提升经营业绩后再进入下一循环;

  又由于仅靠直接融资手段远远不能满足目的,还必须依赖大量银行贷款才能维持资金链条,包括所持法人股抵押贷款、关系企业互保贷款等;

  由于负债过重、常规融资条件难以满足,则必须掌握自己的金融机构,为此德隆相继控制或参股了若干信托、证券和租赁公司,还有多家地方性城市商业银行,如南昌市商业银行。

  据统计,德隆系共有177个子公司和孙公司,包括控股的3家上市公司、20多家具有相对控制权的金融机构,而母公司是德隆国际。在德隆的非上市公司中,据称比较大的有12家,其中有5家年销售额达到10亿元以上。

  为了驾驭如此多元化、跨地域的集团公司,德隆总部的组织架构频繁调整,而且规模越来越宏大。从其2003年的组织架构图上,我们可以发现,德隆为了整合越来越多的社会资源,对战略管理高度重视。在其设置的25个职能部门中,冠以“战略管理”字样的部门多达40%(10个),其中有1个归属金融执委会,9个归属产业执委会。产业执委会下的各战略管理部门基本按行业划分,也就是说,随着德隆进入的产业领域越来越多,相应的战略管理部门无疑也将随之同步膨胀。

  成也战略,败也战略。“压垮骆驼”的稻草只是形式,德隆的失败归根结底在于战略定位失误。

  二、定位之错

  所谓“知己知彼,百战不殆”,进行行业研究和环境分析的主要目的,就是对企业自身的市场地位进行正确判断,以便采取适当的战略竞争措施。关于市场地位问题,咨询业的百年老店阿瑟·D·理特咨询公司创立了相关理论,并把市场中的企业分为以下几类:

  1.主导地位:支配业内其他企业的行为,在策略上有广泛的选择余地。

  2.得势地位:可以独立运作,无论竞争者如何行动,都能保持自己的长期地位。

  3.有利地位:有力量执行特定的策略,并且拥有较多的机会来改善其市场地位。

  4.足以维持:自身经营得当、足以维持营业,但其存在是在优势地位企业默认许可下的,改善自身地位的机会很少。

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关键词:管理   企业管理   管理技巧   运营管理   

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