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谷歌是怎样管理人才的
2011-06-01 10:42 来源:麦肯锡季刊
 摘要:谷歌公司执行董事长与大家共享了自己关于招聘员工、召开会议、设计“移动优先”业务模式,以及解决失业问题和教育改革的观点。

  他们并不需要我。他们无论如何都会去做这些事,因为他们有动力;他们有激情。他们一生都会去做这些事。这一切正是他们想要的。哦,是的,也许他们可以从我这里获得一点帮助。

  你想要的正是这种类型的人。在谷歌,我们给人的印象是对公司不加管理,因为我们确实没有严格管理。它拥有自己的“博格人”品质,如果你希望如此的话——它会不断向前冲。一旦你开始招聘员工,并为这些人安排了合适的职位,你就会遇到这种问题,就会出现这种行为方式。那么,你就必须应付这些行为古怪的员工,因为这些绝顶聪明员工的并非每个人都善于与团队合作,等等。

  因此,我想建议,作为招聘工作的一部分,你需要考察他们是否能与其他员工和谐共处。基准资本公司(Benchmark Capital)是硅谷的一家企业,它一直是一家非常成功的风险投资公司,他们招聘员工有一条规矩,被招聘的对象经过走廊,并向办公室里张望时,如果员工们都向他们微笑,公司就录用。他们希望招聘对象随和易处。而我们则没有这种规矩。

  因为我们基本上是希望员工——即使你不要求他们随和易处,我们还是需要他们。但是,你必须解决人际关系问题。如果你主持一个会议,所有人都随声附和,没有任何不同意见,那么,你就一无所获。在开会时,我的基本做法是,我会看一下是否每个人都一致赞同,然后,我会设法引起某种争论。如果你能让一个人说些什么,那些不爱发言的人,或者对说出自己的看法有些顾虑的人,就会踊跃发言。于是,你就能展开真正的对话。在你主持的会议上,你需要有一些不同意见的交锋。如果你能听到不同的意见,你就有了学习的机会,对吗?

  你希望的是,需要有一个停止争论的截止时限。不同意见的争论加上截止时限。谁来行使截止时限?我。这是我的职责。或者由任何主持会议的人来执行。如果有了不同意见的争论和截止时限,会议就可能达成真正的共识。如果你去查一下学术文献,以及所有的调查结果之类的研究,平均来说,这种方式将会产生最理想的业务判断结果。我认为,这种做法大体上是正确的。

  我们采用70∶20∶10的分配比例:作为一种资源分配原则,70%用于我们的核心业务,20%用于相邻业务,10%用于其他业务,我们还在不断调整人员安排,以达到这种分配比例。我们的另一种做法叫做“20%的时间”,我们告诉员工,尤其是从事设计开发的员工,他们可以随心所欲地支配自己20%的时间,做他们喜欢做的事。现在,这些员工并不那么聪明。他们从事的工作与自己感兴趣的领域比较接近,这正是我们雇用他们的原因。

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