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如何管好企业之晋升机制篇
2011-06-01 10:54 来源:牛津管理评论
 摘要:众所周知,企业中最重要的资源是人才,人才的流失会给企业造成巨大的损失,包括重新招聘、培训新员工接任工作等显性成本,以及给在职员工造成离职恐慌之类的心理影响等隐性成本。

  1.导致员工出现短期行为。基于绩效的晋升机制可能导致短期和本位主义行为,实际上这是一个主要由绩效评估体系不完善所引发的问题。

      “基于绩效的晋升”本身要求绩效评价是全面、客观和科学的。但现有的绩效评估手段和方法却远不能达到这一要求。特别是在对无形绩效和远期绩效的评估方面,更是存在明显不足,这就导致测得绩效与实际绩效之间存在较大差距。根据委托-代理关系,由于劳资双方存在明显的非对称信息,企业只能在事后观察才能获得员工的才能、知识、业绩及人品这些对晋升很重要的信息。在难以或无法对远期行为进行有效评估的情况下,晋升所基于的只能是观测到的已完成绩效,这样的制度安排常常不可避免地导致一系列后果,如组织成员只注重部门的短期成果,忽视长期发展;各部门只考虑部门内部利益,忽略了整体效益;部门与部门之间缺乏沟通和配合,甚至相互拆台,组织成员个人自利化选择的结果将可能导致组织总体价值受损。

  2.晋升员工无法胜任高一层级的职位。根据赫兹伯格的双因素理论,晋升属于激励因素,能使员工获得满意感,但“彼得陷阱”的存在使基于绩效的晋升激励作用会有所削减。彼得发现,“在层级组织里,每个人都会由原本能胜任的职位,晋升到他无法胜任的职位,无论任何阶层中的任何人,或迟或早都将有同样的遭遇”。员工因为在原来的职位干得好而得以提升,并不表明他在高一层级的职位上同样可以成为出色的员工。若员工仍然占据不能胜任的职位,必然会出现失落感和压抑感增强,满意度下降的现象;而其下属面对一位即使品格高却领导素质提升无望的上司,同样会感到不满,工作缺乏动力,工作绩效下降;对整个组织来说,顾客不满,员工士气低落,生产率降低也是不可避免的。若员工放弃高一层级职位,即降职回归本位,那么员工的自尊心会受到极大伤害,没有人愿意体会降职的痛苦。所以,来自个人、下属和组织三方面的压力使员工通常选择离职,到市场上重新寻找合适的职位。

  3.与员工职业愿景相背离。根据马斯洛的需求层次理论,随着社会经济的发展人们不再将职业仅仅看作是生活保障的基础,而更多的期望是从自身的职业中,获得一种社交、自尊甚至是更高层次的自我实现的满足感,体会到工作中蕴涵的价值。每位员工都会对自己的职位系列有一个定位,都有心目中的职业通道。但晋升的现实情况往往与员工的职业愿景不符。如果一名技术人员拥有娴熟的技术,企业不考虑员工是否希望在技术领域内继续深入研究,而单方面将其调至管理系列职位上,这样就很容易出现背离员工职业愿景的情况,员工不能从企业提供的晋升职位中体会到工作的意义,对工作产生不满情绪,于是员工的离职动机就会产生。而员工对工作是否满意在很大程度上决定了员工是否流动。

  (三)基于人际关系的晋升机制

  人际关系是指晋升候选人与领导和同事的亲密程度。基于人际关系的晋升是指将员工与领导和同事的亲密程度作为晋升的主要标准。美国学者鲁德曼、奥勒特和克雷姆等人指出,企业内部关系网会影响企业的晋升决策。员工关系网中职位较高的成员会向晋升决策者传递各种对晋升候选人有利的信息。

  与绩效评估、奖励或薪酬分配等管理决策相比,职务晋升通常不是企业的常规性决策,不少企业缺乏明确的职务晋升标准与规范的晋升制度,企业领导往往根据晋升候选人过去的工作业绩和能力,判断他们今后的业绩和能力。而这类判断往往是企业领导的一种主观判断,并没有明确的客观标准。因此,非制度因素成为影响企业晋升决策的主要因素,在非制度因素中,企业内部的人际关系因素往往会对企业的职务晋升决策工作产生极大的影响。企业领导往往会晋升自己的亲近者。于公,企业领导晋升自己亲近的员工,双方关系比较融洽,沟通比较容易,今后更能在工作中相互合作;于私,企业领导提拔自己亲近的员工,可进一步增强双方的关系,今后更可能得到对方的回报。此外,企业领导还会考虑晋升候选人与同事的关系,特别是在国有企业中晋升者有良好的群众基础,即良好的同事关系,以后就更容易开展工作。因此,员工的人际关系越好,就越可能晋升职务。

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