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案例解析:21招管理好企业
2011-07-20 09:59 来源:牛津管理评论
 摘要:企业生存危机问题越发严重,而危机及问题也多在企业遇到发展瓶颈时开始出现。中、小企业常遇到的发展中的瓶颈与问题有哪些?企业应该如何应对与突破呢?

  战略是一个中、长期的目标,而战术则是为了达到这一目标而采取的手段,手段自然以目的为导向。而战略也非一层不变,要根据市场情况实时监控或进行调整,时刻保持战略的正确性,如第一段中提到的马车的案例,因重大变革导致市场情况发生质变,这时就要顺应市场,调整战略。

  五、组织扩大,原有模式管理力不从心

  一个很小或刚起步的企业通常是人员很少,老板下达指令员工直接执行,而执行结果老板马上就可以看到,快速有效。而企业发展到一定时期,组织扩大,部门增加、细化,此时再由老板亲自抓所有部门,就显得力不从心了。而随着发展企业原有的规章制度也无法有效管理扩大后的企业,生产、采购、人力资源等管理方式都要更加科学、严谨,否则企业自身一团糟,怎样参与激烈的市场竞争,并获得胜利呢?而很多企业主只关心市场,只关心怎么能赚更多的钱,怎样发展的更快。往往忽视了企业自身的管理。就好像一个高性能的火车头却带着一列破旧的车厢一样。企业发展时管理跟不上发展,是中国中、小企业最容易遇到的问题之一。

  六、盲目市场多元化——打开了潘多拉的盒子

  很多中、小企业本行业地位还没有稳固就开始觊觎一些高利润的行业,急于将企业所谓的做大,而高昂的经验成本与资源不足的风险往往让盲目扩张的企业付出沉重的代价。一些行业的高利润蛋糕看起来的确诱人,但不见得适合所有人来吃,经验的门槛、渠道的门槛、人才的门槛、资金的门槛、人脉的门槛……初进一个行业的企业生命力是最脆弱的,任何一个方面的短板都可能带来致命的后果,而高利润的行业竞争也是最激烈的。

  强如联想集团,在当年的多元化发展之路上也付出过惨痛的代价。笔者以为,要采取多元化发展策略时要参考以下几条:

  1、在原有行业中市场地位处于前三名,而份额又很难继续提升;

  2、原行业未来前景不乐观;

  3、原行业与新行业之间有关联,互补性强,可以资源共享,甚至是互补;

  4、新行业中具有核心竞争力。

  七、忽视财务管理,资金链之痛

  小企业中基本是老板管钱,企业再大一点就设一个出纳和会计,而似乎出纳的工作就是对进出的钱做下收、发与记录,会计则是应付税务机关的。企业再大些,设立了财务部,而这个部门似乎和企业没什么相干,开会中很少见财务经理发言,也很少有老板去征求他们的意见,财务部成了很多企业的“冷宫”只有企业资金出了问题,才急忙找财务部,而到了这个时候公司的损失已经不可避免,甚至是更加严重的问题。

  上个世纪90年代风光无限,销售网络遍步全国,营销队伍达到15万人的三株集团,其失败的表面原因是一篇负面报道,而背后的真正原因则是资金链的断裂。三株在市场营销上取得了成功,却忽视了人员管理、财务管理、产品质量等问题。企业蓬勃发展时掩盖了这些问题,当出现危机时,这些弊端则暴露出来。三株负面报道见报后,三株帝国的臣民都以为大势已去,很多员工大捞公司钱款,携渠道资金潜逃,经销商截留货款。一时间三株集团资金处于真空状态,资金没有回流,自然无钱采购原材料进行生产,银行的贷款到期……最终资金链断裂,三株帝国轰然倒下。如果当初有严格的财务制度和风险预警,一个小小的负面报道不至于使三株这样的大企业彻底失败。

  垮在财务问题上的企业很多。我们该以此为鉴,在把主要精力放在市场的同时,关注一下财务问题,比如企业老版要看得懂财务中对企业经营活动影响最大的几个报表——资产负债表、损益表、现金流量表、利润分配表。这样可以经常了解、把握企业的资金流向和动态,不至于出现大的偏差。而对财务部也应重视起来,生产营销会议都要财务部门参加,以便在涉及资金问题时能及时提出意见,免得到了执行阶段,财务部才告诉你没钱可以调用。

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