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案例解析:21招管理好企业
2011-07-20 09:59 来源:牛津管理评论
 摘要:企业生存危机问题越发严重,而危机及问题也多在企业遇到发展瓶颈时开始出现。中、小企业常遇到的发展中的瓶颈与问题有哪些?企业应该如何应对与突破呢?

  我公司员工入股,什么无形资产,市盈率等都未计算在内,老板让利,员工实实在在得到实惠。我们只算公司的净资产。每年年底会计出张报表,列清楚公司的固定资产,流动资金,应收应付,待摊折旧,当年利润,费用税金等等,明明白白,对于希望入股的骨干员工全部公开。因为平常员工对我十分信任,大部分人连报表看都不看,只要明白公司净资产值多少钱,投资入股后每年大概的分红比例和增值比例就满意了。当然正规的方法应该让第三方会计师事务所进行资产评估并出具报告,但员工都认为没必要我也就乐得省事。员工入股后,公司给每个人一张收据,写清楚该员工出资金额,再与每个股东签订一份入股协议,写清楚员工实际出资金额,占公司总股份百分比,每年分红方案,双方权益责任,退股方法等等,双方签字盖章,各留一份,一切OK。至于五年后如员工想要退股,我们定的是或者按当时公司净资产计算股价赎回,或者按员工实际投资额的三倍赎回。现在公司第一批股东入股时间早已超过五年了,由于公司发展不错,还未发生退股现象。

  入股时我发现一个现象:销售部员工入股最积极,财务部员工入股最消极。这大概与两个部门员工日常工作性质与看问题方法有关吧。销售人员做事总是比较积极冲动,容易只注意事情有利的一面,忽视不利的一面。财务人员做事比较谨慎,看问题容易忽视积极的一面,只看到消极的一面。所以在公司每当做重大决定时我经常同时听取这两个部门的意见,并在不同意见当中权衡协调。

  蒙牛老板牛根生说的好:财聚人散,财散人聚。将公司股份分一部分给员工不仅留住了人才,而且还能激励员工更好地为公司工作,因为给员工股份的同时也赋予了员工相应的责任,当老板将公司50%以上股份分给公司员工时他一定感觉到肩上的担子轻了不止50%,每年他就能踏踏实实地陪家人放松度假去了。其实公司老板控股并不一定要占公司50%以上股份,如果其他小股东每人所占公司股份比例都不到5%那老板股份只要占到公司总股份的20%至30%就已经是公司绝对大股东了,当老板总不至于当到公司所有小股东都团结起来发对你吧。

  头些年我每年将公司当年盈利的30%用于分红,虽然总数不少,但对于小股东来说,有些不疼不痒。近两年听取高人建议,一方面公司自有资金目前足够支撑日常运转,另一方面最近通货膨胀率太高,我索性将年底分红的比例提高到当年净利润的60%,消息一公布,公司小股东乐得嘴都合不拢了,一些原来犹豫的员工也纷纷向我打听入股的事。

  年终奖从前一向是我亲自分配,现在公司人多了,我不可能了解公司每个员工在这一年里的工作细节,因此,公司就根据当年效益定个年终奖总数,我再根据年终奖总数及各部门贡献和部门人数按比例分配到各个部门,让各部门经理与人力资源经理参照考核标准分配到每个员工,最后我只要根据每个部门这一年的工作业绩评定部门经理的年终奖就可以了。

  以前年底分红与年终奖财务上都是作为费用在第二年按月摊销,方法不甚科学,现改为当年按月计提,每月在利润中将这部分费用预留出来,这样年底发奖金时就能做到心中有数,每部门在计算年终奖总数时也有依据了。

  19.关于涨工资

  想起这个问题我就头疼,这两年物价上涨厉害,通货膨胀率很高,垄断行业及国家公务员纷纷大张旗鼓地涨工资,公司员工也不时议论纷纷,经常问我:“老板,咱什么时候涨工资呀。”

  我也想给大家涨工资,但我们所在行业销售的产品偏偏每年都在不停地降价,利润空间越来越薄,而且由于需要给每个员工上五险一金,公司的用人成本每人每年比几年前增加了近万元,只不过增加的部分没发到员工手里,一般员工看不见。唉,地主家里也没有余粮啊。

  管理书上经常说:要给员工树立远大理想,创造发展空间,制定个人职业规划,分析公司现状及长远规划,激励团队精神,激发员工士气。通过这些年的实践,我发现要完美做到以上几点真的很难,我自己就不善言辞,给员工做报告更不是我的长项。再说光有精神力量缺乏物质奖励管得了一时管不了一世。涨工资的问题不可回避。

  除股东外的大部分普通员工对于公司的经营困境并不感兴趣,员工认为公司经营不好是老板没本事,我的工资该涨还得涨,如果涨不到我满意的程度,那么我就用脚投票,只要找到比现在收入高的职位就拜拜走人。

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