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案例解析:21招管理好企业
2011-07-20 09:59 来源:牛津管理评论
 摘要:企业生存危机问题越发严重,而危机及问题也多在企业遇到发展瓶颈时开始出现。中、小企业常遇到的发展中的瓶颈与问题有哪些?企业应该如何应对与突破呢?

  八、组织扩大,高管能力不足

  中、小企业多是由几个人合伙或家族式经营起家的,企业成长壮大后,这些开国元勋多任要职,但这些人因为多是在市场一线出身,科学管理营销能力较弱,导致企业混乱,阻碍了企业发展及市场竞争力,而一些家族企业任人唯亲,弄权挡贤更是企业成长的大患。

  奉军领袖张作霖当初是土匪起家,后来独揽了军政大权后,将当初和自己一起打天下的兄弟均委以重任。但那些人也多是打家劫舍出身的土匪、武夫,没有管理能力,当了大官后鱼肉百姓,军纪散漫,后来和直军作战时,屡屡失利。后张作霖痛下决心,削减没有能力的下属,起用如郭松龄、杨宇亭等拥有新思想、新观念,掌握先进、科学作战技能的新人,奉军的作战能力才逐渐提高。

  我们现在的一些中、小企业和这个历史故事中的情况很相似,但能像张作霖那样果断地裁减一起出生入死的兄弟,大胆起用新人的企业就不多了。顾及感情,情面,持有公司股份等因素,不能大义灭亲,最终把企业拖下深渊。

  出现这样问题时要果断抉择,将不称职的员工调离重要岗位,如果是股东,可采用明升暗降的方法,给其一个不重要的虚职或岗位,而后招聘具有专业能力的职业经理人,制定严谨科学的计效考评体系,注重人才的挖掘与培养等,不要忘记,人才永远是企业发展的根本。

  九、缺乏核心竞争力,陷入低层次同质化泥潭

  微软的软件一套卖几千元依然可以供不应求,而我们的产品比别人的贵一分钱就无人问津,这就是差异化及核心竞争力的差别;沃尔玛年销售额过千亿,而我们的一些商超却在亏损的边缘挣扎,这就是成本优势与核心竞争力的问题。所谓核心竞争力就是企业拥有别人没有或很少人拥有并且很难模仿的能力,核心竞争力的构成主要有以下两方面:

  1、差异化,就如微软一样,很难模仿的差异化让他们的产品想卖多少钱就卖多少钱。

  2、成本领导,像沃尔玛一样,产品并不特殊,但却比别人都便宜。

  虽然我们没有微软那样尖端的技术或沃尔玛那样的规模,但同样可以拥有核心竞争力。如依云矿泉水,凭借其独特的地理位置和水源,做出了别人无法模仿的差异化优势,一瓶要几十元,并卖到了全世界。一家很小的模具生产厂家抓住了大厂家生产小批量产品价格很高的机会,专门满足小需求量的客户,可小量生产,成本及价格远低于大厂家,获得了相对的成本优势。

  中国的中、小企业多数在低层次,同质化价格战中拼杀,利润低,抗市场风险能力也很低,长此以往必将被市场所淘汰。其实所谓的核心竞争力不是绝对的竞争优势,只要在你的行业中拥有相对的竞争优势就可以,而一个企业只要努力挖掘,总能开发出相对的核心竞争优势的,有时缺点和弱势也可以转化为优势。

  如一家企业投入大量资金来开发一种强力胶,可开发出来的胶粘度非常低,眼看着投入要打水漂,老板灵机一动——为什么不能卖不粘的胶呢?不干胶由此诞生了。这就是用逆向思维找到的差异性卖点,并形成了产品的核心竞争优势。而企业的核心竞争力则来自多方面,技术、成本、管理、生产等。在营销活动中发现、挖掘独特的,自己所擅长的东西,发散性地思考,也许你的核心竞争优势就在其中。

  十、不可缺失的企业之魂——企业文化

  企业在很小的时候,老板掌控企业所有事物,此时老板的思想就可以理解为这个企业的文化,当企业不断扩大,人员增加,老板无法事必躬亲,去抓每一个细节的时候,企业就该形成自己的文化了。企业的文化是企业的灵魂与思想,可以让企业智能化地自我运转,不会因突发事件或企业中某个关键性人物的离开而使企业无法正常运转。一个优秀的企业文化更可以助企业取得更大,更持久的成功,而一个企业的文化核心往往是企业主的思想,其思想基本决定了企业文化的力量与作用。

  十一、老板事必躬亲——最危险的管理方式

  听过一些企业主得意地炫耀:自己企业采取扁平化管理模式。所谓的扁平化管理就是所有工作老板都去抓。甚至买一个拖布都要老板签字,企业主认为这样才放心,这样企业的反应速度才快。其实,恰恰相反,因为一个人的精力是有限的,凡事事必躬亲必然要花很多精力在这些小事中,这样便无暇顾及企业整体的战略发展,导致企业在原地徘徊,甚至出现危机。

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