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提升企业执行力:建立好文化
2011-08-03 13:39 来源:牛津管理评论
 摘要:根本的解决之道,是建立一种执行文化,让所有文化的终极——执行文化来影响执行者的意识,进而改变他们的心态,最终让执行者自觉改变行为。

  【牛津管理评论-讯】执行是任何企业当前面临的最大问题,不管是在国有企业,还是在合资企业。企业的执行力是企业的战略得以实现,战术得到有效的实施的关键。企业的各个组织(团队)的执行力直接影响到企业各项目标的完成。

  相信所有人对下面的说法都深有同感:许多企业常常是策略、愿景一大箩筐,议而不决,光说不练,流于“口号管理”,策略、愿景没有落实到具体的目标、计划上,也未将目标、执行方法列出时间表,更没有根据达到的程度订立赏罚标准。这些公司的管理常常粗而不精,只是按照一些基本的规章制度大而划之地进行。

  这样的企业,必然患上一种“组织末稍神经麻痹症”,越到执行最关键的基层,员工越是对工作拖拖拉拉,习惯了不痛不痒、马马虎虎,习惯了得过且过、敷衍了事;一旦认真起来,却又呆头呆脑不知灵活变通。他们会私下给自己找理由:“毕竟,公司于我何有哉!”一旦整顿来临,头一低,风头过了,“又是一条好汉”,依然我行我素。这就是公司基层执行力败落的表征。

  这样的基层员工,在每个企业中都大量存在。

  同时,几乎每一个企业中还活跃着这样一些人,他们是高谈阔论的思想家,他们是牢骚满腹的改革倡导者;他们常常身居中层要职,却将自己的“职责范围”视为“势力范围”;他们左右逢源关心每一个人和事,却最擅长于在高层领导和其他人面前搬弄是非,散布谣言。有意思的是,恰恰是这种人,常常对公司决策的执行大打折扣,或是因为他们的既得利益受损,或是不愿接受挑战。这样的人,不但自己执行力欠缺,还影响他人的执行力不能正常发挥。

  甚至连中国最优秀的企业联想集团,也曾因基层和中层执行不力而险遭崩盘。

  联想在1999年进行ERP改造时,业务部门不积极执行,使流程设计的优化根本无法深入。长此下去,联想必将瘫痪。最后柳传志不得不施以铁腕手段,才杀灭企业内部试图拖垮ERP以保全既得利益的阴暗心态。柳在一次“遵义会议”上雷霆震怒:“(ERP)必须做好,做不成,我会受很大影响,但我会把李勤(当时的联想集团副总裁)给干掉!”李勤当即站起来:“做不好,我下台,不过下台前我先要把杨元庆和郭为干掉!”

  员工执行不力对企业的影响有多大,于此已算是耸人听闻。

  这只是一个极端的例子,诸如此类的案例,其实在我们身边早已不胜枚举。

  另外,那些活跃在企业中善于搬弄是非的人,还必然使组织陷入一种“办公室政治”之中。更为严重的是,“办公室政治”必然促使“组织末稍神经麻痹症”加速形成,然后是恶性循环,然后是企业的执行力一塌糊涂。

  企业执行力低下,还有另外一种表现:

  比如IBM。它的战略和具体经营策略天下一流,但在20世纪90年代初期,它却陷入四面楚歌、风雨飘摇之中。原因系统而复杂,但我们可以通过其信用公司以管窥豹。

  IBM信用公司是如何为顾客提供融资服务的?首先,现场销售人员获得一名有购买意向的客户,然后电告总部办公室人员,办公室人员将要求记录在一张表格上;第二步,这张表格被送到楼上的信用部,信用部专人将其输入电脑,并审核客户信用度,把审核结果填入表格,然后将表格交给下一环节——经营部;第三步,经营部接到此表格后,又有专人负责根据客户的申请,对标准的贷款合同作必要的修改填写;第四步,此融资申请单被送到核价员处,他将有关数据输入电脑,计算出对该客户贷款的适当利率,然后连同其它材料一起,转到下一步——办事组;第五步,办事组中一位行政人员将所有这些标准装入一个特定的信封内,并委托快递公司送到销售人员手中。

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关键词:企业管理   提升执行力         

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