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危机中的领导力秘诀:临危不乱
2011-10-10 09:50 来源:总裁网 作者:闻冲
 摘要:危机中的管理强度,意味着领导者亲身实践,用心思考;意味着走出办公室,大量获取“一线情报”;更意味着将信心灌输给组织,以度时艰。

  【牛津管理评论-讯】危机中的管理强度,意味着领导者亲身实践,用心思考;意味着走出办公室,大量获取“一线情报”;更意味着将信心灌输给组织,以度时艰。

  经济危机改变了管理者的日常管理。在动荡的环境中生存,必须不断地调整运营管理并进行“断裂式”的改变。此时需要一种“管理强度” (Intensity of Management),它意味着深深沉浸在运营和外部世界的细节中。坐在办公室里阅读报告、发号施令是远远不够的,你需要了解公司之外发生了什么,你的顾客发生了什么,企业的运营发生了什么,几乎每天都要重新审视计划与流程。与此同时,你还需要更大的图景、更长远的视野和战略层面的思考。每一位领导者都必须出现在日常沟通中,他们的新原则是—亲自实践,用心思考。

  重新审视“增长”

  在毕生对增长心无旁骛的追求之后,管理者不得不调整思维模式。一些CEO开始告诉下属:“必须从竞争对手那里抢夺市场份额。”你必须追求那种盈利的、资金效率高的市场份额。所谓资金效率,是指不要以增加存货、延长应收账款期限等方式来增加市场份额。这一点非常重要,很显然,美国三大汽车公司忽略了这个原则。尽管它们的资源不断匮乏,还在等待政府的救助,负责人却还在奢谈重新赢得市场份额!这只能是幻想,以此为目标只能是死路一条。三大汽车公司急需做的事情应该是减少总体的市场份额,缩减生产线,削减顾客基础,试着在资金效率高和盈利的部门赢得市场份额。

  为了避免突然的流动性匮乏,企业必须开始思考那些过去从未思考过的问题。例如,也许需要有意地放弃收入和市场份额的增长。我认识一位CEO,将商品涨价后,损失了8%的销售额,但新的价格立住了,保证了资金流的提升。这是一个冒险的行为,我建议在这样的环境下,你只能针对最不盈利的顾客来涨价。即便是这样,也要做好流失这些顾客的准备。

  新的现实是,除了收购之外,你的企业将要比两年前规模更小。在一个需求下降、流动性风险上升的环境下,绝大多数企业除了收缩别无办法。是时候收窄你的关注范围,聚焦在商业核心上—所谓商业核心,就是你绝对不能丢弃的无价资产。

  你需要选择细分市场,甚至划定你将继续服务的特定顾客、将继续生产的产品、将继续合作的供应商,然后淘汰其他。这将简化流程,减少管理层级。最终,你会有更少的顾客、更少的产品、更少的设备、更少的员工、更少的供应商,但是,你会收获一个更强壮的企业。

  重视“一线情报”

  在这样的时期,你更需要最新的、详细的、未经过滤的信息,这就是所谓的“一线情报”,其中最为重要的是与顾客有关的信息。例如,沃尔玛发现,超市的婴儿配方奶销售高峰与每月两次的付薪周期恰好重合,这是过去从未有过的现象,表明顾客正承受着很大的经济压力,等待发饷来支付奶粉钱。这些细节就是“一线情报”。

  你必须清楚地认识到经济衰退是如何紧缩信贷、导致失业并改变客户行为的。顾客和供应商如何应对这场危机?他们的应对是成功还是失败?他们的经济状况和竞争力是否改变?你需要寻找这些问题的答案。如果你是一家电脑制造商,购买产品的人通常是企业IT部门负责人,但产品的最终用户却是这些企业的职员,如果客户公司正在裁员,你就要作好应对销量下降的准备了。

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关键词:危机   危机管理   品牌危机   明星危机   

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