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无可复制:看苹果的成功经验
2011-10-24 15:51 来源:终极管理
 摘要:乔布斯本人认为,他已经把苹果带上了没有他也可以生存的道路。他已经创造了一种融合了他的管理方式的文化,尽管融合的过程不是特别令人愉悦。

  【牛津管理评论-讯】苹果公司(Apple)不常失败,可一旦它失败,在公司总部的循环圈(1InfiniteLoop)的场面就不太好看了。2008年夏,苹果公司发布了首款3G版iPhone,还首次推出了电子邮件系统MobileMe,该系统号称提供无缝同步功能,企业用户之所以喜欢黑莓,就是因为这个功能。MobileMe是败笔。用户投诉邮件丢失,同步功能时断时续。评论家对iPhone赞不绝口,但对MobileMe服务却大肆拍砖。

  史蒂夫·乔布斯(SteveJobs)不能容忍败笔。发布活动没过多久,他就召集MobileMe的团队,让他们到苹果园区的4号楼大礼堂集合,那是公司用来向记者宣布产品发布消息的场所。乔布斯走了进来,穿着其标志性的黑色仿毛高领衫和蓝色牛仔裤,双手交叉,问了一个简单的问题: “能告诉我MobileMe是用来干什么的吗?”在得到满意的答复后,他继续说:“那为什么它就他妈的干不了呢?”

  在接下来的半小时,乔布斯训斥了团队。他跟他们说:“你们玷污了苹果的声誉。你们让彼此失望,所以应该互相讨厌。”公开蒙羞尤其令乔布斯愤怒。《华尔街日报(博客,微博)》(WallStreetJournal)的知名电子消费品专栏作家沃特·莫斯伯格(WaltMossberg)曾经毫不客气地贬低MobileMe。乔布斯说:“莫斯伯格原来是我们的朋友,如今不再说我们的好了。”他当场点了一位管理这个团队的高管的名字。

  乔布斯对MobileMe的处理方式,使我们难得地瞥见苹果公司究竟是怎样运营的。对大批崇拜者来说,苹果就是高技术梦工厂,一个充满魅力的谜一样的地方,生产他们总也买不够的好东西。这样形容没错,但苹果也是一个残酷和不讲宽恕的地方,执行问责一丝不苟,决策迅速,命令由上而下准确传达。(在乔布斯训斥完后,MobileMe大部分成员被开除,留下来的人最终把MobileMe变成了乔布斯要求的服务。)

  苹果无情的公司文化,是全世界公司高管都想了解的谜题的一部分:苹果是怎么做的?一个拥有5万多名员工、年营业收入逼近1,000亿美元的公司如何能实现60%的年增长?它如何能一个接一个地推出热卖产品?苹果不愿回答这些问题。今年1月,华尔街一位分析师问苹果低调的首席运营官蒂姆·库克(TimCook),苹果公司的长期规划有多远?库克巧妙地拒绝回答:“嗯,这是苹果魔法的一部分,我不想让大家知道我们的魔法,因为我不想让任何人抄袭我们。”

  魔术师不愿揭示他的魔法,并不意味着我们就无法解开它。《财富》杂志花了数月时间,采访了几位前苹果员工和苹果圈内的人,力图弄清苹果内部的运转机制。几乎没有采访对象愿意自己的谈话被纪录,对遭受报复的担心会持续多年。不过,只要前苹果员工开口,他们就会描绘这样一幅有关公司的景象:经常无视现代公司的运营规则,使得公司看起来更像一家新创企业,而不是像消费电子巨头。

  在解释苹果的经营之道时,无论是苹果持续的新创企业运营方式,还是史蒂夫·乔布斯的绝对意志带来的后果,都不为大多数人熟知。每次与知晓苹果内幕的人士交谈,哪怕刚开始并没有提及乔布斯,最终都会归结到他身上。苹果有一个独创的程序,那就是培养某人不管他是主管、主管的主管,还是普遍员工代表乔布斯的资格。乔布斯是公司的独裁者,所有关键决策以及很多看上去无关紧要的决策都是他做出的。这些决策包括如何设计接送旧金山市员工的通勤班车,以及自助餐厅提供何种食物。

  但是,正如乔布斯能够洞察公司的一切举动那样,他并非没有看到,如果没有他坐镇高层,情况会迥然不同。他现正在休七年来的第三次病假他得过一种罕见的胰腺癌,后来又做了肝移植手术病休更加增添了他的吸引力。当然,乔布斯现在依旧深度介入公司业务。他亲自负责回应不久前的“地点门”,比如同意好几家新闻机构采访,回应对苹果跟踪iPhone用户位置的指责。在更具战略性的层面,近来他特别关注将其经营方式制度化。他的使命是:将最让人联想起乔布斯的那些特质关注细节、隐秘、不断反馈融入能确保苹果未来长久卓越的流程。

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