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宗馥莉:娃哈哈王国里的最勤奋的80后公主
2012-03-09 11:31 来源:牛津管理评论
 摘要:出生在幸福的家庭,父亲是国内知名的实业家,如果说她的成长经历与别人相比较的差异之处就在于她是生在红旗下,成长在异国他乡。在美国多年的求学生活既开拓了她的视野,丰富了知识,也为她个人性格的塑造产生了重要的影响,在多元文化的熏陶下练就了她独立、自信、坦率、严谨的风格。

【牛津管理评论-讯】宗馥莉,1982年1月生,杭州娃哈哈集团公司董事长兼总经理宗庆后的女儿,被外界公认为宗庆后事业的接班人。

  宗馥莉2005年起任娃哈哈集团萧山二号基地管委会主任助理,之后历任萧山基地管委会副主任、杭州宏胜饮料集团总裁等职。目前,已在萧山开发区建立了以宏胜饮料集团为主的市北和桥南两大生产基地、3家企业连年入围萧山区百强企业,宏胜饮料通过国家高新技术企业认定,5年来娃哈哈萧山基地上缴税收达到11.2亿元。其中2009年实现营业收入41亿元,上缴税收高达4.14亿元,比去年增长56%。为政府“保增长、扩内需、调结构”应对危机做出了切实的贡献。除了传承父辈为事业而奋斗的企业家精神、刻苦经营企业、为企业员工谋福利之外,宗馥莉也努力承担起企业的社会责任,将慈善事业作为企业的社会使命。其设立的“馥莉慈善基金”三年来已捐资96万元,重点捐助贫困大学生与小学生。

  出生在幸福的家庭,父亲是国内知名的实业家,如果说她的成长经历与别人相比较的差异之处就在于她是生在红旗下,成长在异国他乡。在美国多年的求学生活既开拓了她的视野,丰富了知识,也为她个人性格的塑造产生了重要的影响,在多元文化的熏陶下练就了她独立、自信、坦率、严谨的风格。

  宗馥莉:公主出山!与父辈相比,公主显然更具“野心”——这种野心,或许将是中国改革开放头三十年沉淀下来的那批民企再次蜕变、升级的开始

  在娃哈哈,宗馥莉被称为“公主”,其中不乏玩笑成分,当然还有某种敬畏感。她是“娃哈哈帝国”的“钦定”接班人,这个帝国在2011年的营业额达到了678亿元。

  在这个帝国中,宗庆后无疑是权力中心、是帝王,他毫不避讳的“大权独揽”的强悍管理风格,早在业界闻名遐迩。身为帝王之女的宗馥莉,以“公主”形容自然非常贴切,但这是最表面的一层,再深入一层的话,如你所知,人们形容的是她与父亲几乎同样的强势、果断。

  历经七年的打拼,辅以父亲的悉心培养,公主如今已经有了自己的“小王国”。

  与之相应,她的履历已被越来越多的人熟悉:2005年起,任娃哈哈集团萧山二号基地管委会主任助理,之后历任萧山基地管委会副主任、杭州宏胜饮料集团总裁等职。她能力的佐证是:2009年,宏胜饮料实现营收41亿元;次年,她又被委以进出口有限公司总经理的重任。此外,她还设立了“馥莉慈善基金”,重点捐助贫困大学生与小学生。

  回首这七年时光,宗馥莉对《中国企业家》坦言,被改变的不仅仅是“小王国”,或者叫“责任田”,还有“责任人”—公主自己。

  最勤奋的公主

  与公众对“富二代”养尊处优的印象或偏见相比,宗馥莉堪称“最勤奋的公主”。

  她几乎是公司每天到得最早、走得最晚的人。她强烈的“工作狂”劲头,跟她父亲简直如出一辙。

  工作上,她对自己要求很高,尽管历练七年,但能让她有成就感的事情不多。不过,提升娃哈哈核心价值力方面的进展,是其中之一。“过去,娃哈哈的核心价值一直是在做市场方面,这远远不够,我想提高整个娃哈哈集团的核心价值。这个核心价值,不仅仅是代表品牌的市场占有率,还有产品本身的科技含量。”

  公主的“第一把火”,首先从提升产品包装技术水平开始。

  作为宏胜旗下负责专业制瓶、制盖、模具制造及相关食品饮料设备制造中心,2011年,松源机械通过自主研发,实现了PET瓶和瓶盖等饮料包装模具的国产化,改变了娃哈哈此前必须高价采购进口模具的局面。去年,其产值已达4亿元。不难理解,瓶形新颖的产品,无疑会增加消费者购买的几率—公主作为女性特有的细腻可窥一斑。

  但在市场竞争中,如何通过包装技术水平的提升,在保证质量的前提下,合理降低包装的重量和成本也很关键,为此,宏胜整合几个相关部门,加强模具和精密机械的专业化制造。此外,宏胜去年还投资3500万美元,引进了世界一流标签印刷设备。该项目将于今年第一季度投产,一期设计产能可以满足娃哈哈集团60%的标签需求。

  由外及内,香精香料代表了产品配方上的核心价值,宏胜去年成立了专门的香精香料公司,引入先进的萃取设备,重点对有中国特色的天然植物进行产品开发,比如枸杞和红枣。这家公司也会在今年第一季度投产,每年生产15000吨食品添加剂,将成为国内领先的单个工厂。

  这些旨在提升娃哈哈产品自身科技含量的项目,将帮助娃哈哈实现饮料上游供应的配套,提高其在饮料行业的核心竞争力,在激烈的市场竞争中居于主动地位。同时,它们也为娃哈哈的国际化业务提供了动力。

  公主最想干的一件事,是把娃哈哈品牌跟健康、营养联系起来,让娃哈哈更加国际化、多元化,围绕主业向上下游发展。2010年5月成立的娃哈哈进出口有限公司,几乎就是为她量身定制的,这里承担着集团的进出口、国际化和海外并购任务。

  不过,娃哈哈真正走出去开拓国际市场,要从2011年算起。此前,基本都是跟在国外做生意的华人合作,根据对方的订单生产产品,产品的销售渠道也仅限于一些华人超市和社区。2011年,宗馥莉拜访了许多欧美主流超市的经营者,她开始琢磨着研发适合欧美市场消费者口味的产品。

  要做就做最有中国特色的,茶饮料自然当之无愧。宗馥莉和她的团队决定针对低糖、草本等概念做产品研发。中国市场上销售的茶饮料普遍偏甜,而欧美消费者更倾向于茶的原味。为调试最合适的口味,宏胜和浙江大学合作,成立了浙大留学生感官评估团,定期做产品测试。

  浙大留学生毕竟人数有限,每次去国外参加展会,她都要带上新研发的茶饮料,在会场里找人。“想要什么样的茶饮料?这个口感是否喜欢?偏甜还是偏酸了?什么样的价位能接受?……”对每个品尝者,她都连珠炮似地问出一串问题。

  展会之外,她还会带上几个同事亲自跑五六家超市,去看看什么样的产品卖得好,茶饮料中哪几个的包装、标签比较特别。—这也跟宗庆后的风格很相似,据说他每年有近半时间都在转渠道,倾听“一线的炮火”。

  几番测试改进,2011年底,娃哈哈首批针对国外市场的茶饮料诞生。她又带着它们拜访了西班牙、英国等地超市的买手,听取意见。现在,产品还在调整中,相关的手续、认证也都在办理中。

  跟新产品同步推进的,还有海外并购计划。“我现在还想做的,就是对原料的控制。去年以来,我一直都在寻找合适的并购机会,或者看一些海外投资的机会。怎样把自己的原料掌握好,我觉得这才是完成我整个核心价值整体的提升。”

  公主的“野心”---“折磨出人才”。

  七年前,宗馥莉初到萧山基地,就选了一张任正非的私训贴在员工办公室的黑板上,当中就有这几个字。—宏胜集团外联负责人任少英至今对这件事记忆犹新。

  员工看了怎么想,宗馥莉说她不管;但她认同的,就要传达给下面的人。

  国外生活多年,宗馥莉早习惯了这种直来直去的表达方式。应该按照制度运行的事情出现偏差,她会找到负责人把不满直接说出来,态度强势,部分员工受不了,有时候会去找宗庆后哭诉。

  “被投诉”后,通常会被父亲要求改变工作方式,一开始宗馥莉并不接受,在很长一段时间里,与父亲之间因管理风格不同导致的矛盾,竟成了她遇到的“最大的挫折”。

  “还是理念的差异吧,我爸比较注重感情,我更讲究制度。”后来,她想通了,“就像我自己一样,我也希望得到人家认可和表扬,那我就会慢慢去改变自己,现在会比较慢一点,人家跟我说什么,我也不会发很大的火。有的时候,睁一只眼闭一只眼呗。慢慢把自己调整过来吧,虽然我现在还没有把状态调整到百分之百的好,只有百分之三四十吧,但我已经在往那个方向走了。”

  “很少吧?没有睁一眼闭一眼的时候,让你睁一眼闭一眼是不可能的事情!”话音刚落,坐在一旁的任少英立刻反驳。其实,就在接受采访的当天早上,她发现前后两期宿舍楼外观颜色有差异,马上就找来负责基建的同事了解情况。

  但改变还是有的,慢下来的宗馥莉不会像以前那样每天去催问项目的进展。制度已经建立,就应该遵守,她希望项目负责人能按照事先约定的时间进度主动做汇报。

  宗馥莉很独立,习惯凡事靠自己,所以她也要求员工独立。一份报告递上来,有问题,她不批,也不说理由,等对方自己找出问题并解决。这样做,道理很简单,“一件事情你做得不好,你要总结哪里做得不好,这样下次才不会发生同样的错误。我是在失败中成长的,所以我也希望我下面的人会从失败中成长,虽然他们的错误是由我来埋单,我也心甘情愿。”

  显然,这跟她的父亲很不同。递给宗庆后的报告,如果有问题,他会指出来,并详细告诉对方如何修改。

  尽管这对父女在强势的风格上相似,但在企业管理上,却有各自不同的理念和方式—这也是两代人的差异。当然,这并不妨碍他们互相影响,并借鉴对方身上的长处。2010年,为调动干部员工的积极性,她在宏胜内部实施了分公司总经理轮岗制度;2011年,集团就开始效仿这一做法。

  公主的个性,带有她成长的烙印。她上小学时,娃哈哈正处于发展期,父母忙于工作,放学后她只能自己背着书包到公司食堂吃饭,在几个大学生集体宿舍间跑来跑去。1996年读完初中,她去美国读书。四年后,进入洛杉矶佩珀代因大学,主修国际商务。读国际商务是出于个人兴趣,大学毕业后回娃哈哈工作则是顺其自然。

  对于娃哈哈,宗馥莉说自己的终极目标是将其打造成一个中国制造的国际品牌。将门虎女,与父辈相比,公主显然更具“野心”—这种野心,或许将是中国改革开放头三十年沉淀下来的那批民企再次蜕变、升级的开始。【牛津管理评论-oxford.icxo.com】

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