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解读《泰坦尼克号》中的危机管理方法
2012-04-20 16:39 来源:牛津管理评论
 摘要:什么东西对人最有吸引力?很多人会说已经失去的和永远得不到的东西,卡梅隆可谓深谙此道。对于很多人来说,泰坦尼克并不陌生,那不仅仅是因为这个电影,而是这个电影代表的那个时代已经过去。我建议各位去看一看最近热映的3D版电影《泰坦尼克号》,泰坦尼克这部电影的文学性和艺术性不在本文讨论的范围,但如果我们从管理角度来看该片,至少有一点值得人们学习的:品牌危机管理,真的很重要。

【牛津管理评论-讯】前言:一百年前的4月10日,满载财富与梦想的泰坦尼克号从英国南安普敦出发,两天后大船撞上冰山,仅两小时四十分钟便沉没了,1500多人葬身海底。电影《泰坦尼克号》就是根据这一真实海难改编的,于1998年春在中国上映,创造了3.6亿的票房神话。14年后的昨天,也就是泰坦尼克号起航的100周年纪念日———2012年4月10日,卡梅隆的这一巨作以3D、IMAX3D的格式在中国内地全面公映,各大影院火爆的凌晨首映让大家见识了这艘大船再度起航仍魅力不减。

  什么东西对人最有吸引力?很多人会说已经失去的和永远得不到的东西,卡梅隆可谓深谙此道。对于很多人来说,泰坦尼克并不陌生,那不仅仅是因为这个电影,而是这个电影代表的那个时代已经过去。我建议各位去看一看最近热映的3D版电影《泰坦尼克号》,泰坦尼克这部电影的文学性和艺术性不在本文讨论的范围,但如果我们从管理角度来看该片,至少有一点值得人们学习的:品牌危机管理,真的很重要。

  回顾沉船前电影中那紧张的一刻:从发现冰山到船头撞击冰山只经过短短的37秒,这期间的决定是:所有引擎减速!左满舵!三号螺旋桨倒车!“而事后被许多航海专家认为,这是一个最愚蠢的决定。它让冰山把所有右侧撞伤,以至于无法修复。假设所有引擎减速的同时用坚固的船头去撞冰山,这样泰坦尼克只会船头受损,不会下沉。在泰坦尼克号的沉没上,我们经营企业时发现,遇上重大危机事件时,不要闪躲,不要回避,不要向公众隐瞒,而是勇于担当,坦诚面对,直面现实。

  国内权威的危机管理专家谭小芳老师(官网www.tanxiaofang.com)接受采访时称:中国人经常追求的东西就是阴和阳的平衡。在西方,一件不好的事情将要发生,被称为“crisis”,翻译成中文叫“危机”。阴阳是相辅相成的,危与机同样如此,所以,用中国的思维模式来思考,更加有利。如果内心带着负面的阴影处理事情,结果肯定是负面的。相反,如果内心是正面的——处理危机思维也会不一样。

  商业世界没有安全的孤岛,逆境和危机无所不在,并且常常在以为最安全的时刻给企业致命一击。企业什么时候会发生危机是难以预料的——在我的想法里,发生危机是正常的事,没有危机才是异常,如何面对变幻莫测的逆境和挑战,化逆境为契机,这种对生存智慧的思考是企业生死攸关的大事。

  可以说,每一名管理者都痛恨危机,但危机的来临却并不以为任何人意志为转移。西方管理格言一语成谶地告诉我们:危机就如死亡与税收,对于企业及组织来说,都是不可避免的。既然血与火的危机考验是不可避免的。那么企业管理者就必须抛下愤怒、无奈、哀伤,以冷静、坚定的心态直视危机的来临。的危机事件希望能够给所有的中国企业管理者以启示:危机如何形成、危机爆发有什么样的扩散路径、危机爆发之后应该如何管理。

  但不善于危机管理,则让企业坐失良机,甚至陷入误解、敌意、小道消息和负面报道的无底深渊!“危机管理”告诉你危机预警、危机处理、危机管理的方法,不仅能够帮助企业在面临危机时力挽狂澜而且能让你不鸣则已,一鸣惊人!我国古代《兵经一百》里说:“目前为机,转瞬为机;乘之为机,失之无机。”

  “危机”两字,着力在“机”字,能够转“危”为“机”,力挽狂澜,扭转局面,方显沧海本色,才是真英雄的气度;在动态中在不平衡中取得平衡,在逆境中变劣势为优势,才是真本事。企业处在开放的环境中,不管大小、潜在突发、行业的还是自己的,也不可能一次都不遭遇危机。谭小芳老师认为,作为客观存在的企业危机,具有多棱性和互相转化性。

  比如,2008年发生的三聚氰胺事件、2009年的这个门那个门、2010年的霸王洗发水,还有这次的“陷害门”等等,本来是一种潜在危机,然而因为企业的忽视,突然就变成了:比如三鹿的突发危机。在奶行业的那场危机中,三鹿最初是小危机,但由于其对举报的漠视和推诿,在经济利益推动下继续任意妄为,于是变成了大危机。

  我们身边的危机似乎与日俱增,特别是近5年来日本发生了阪神.淡路大地震,沙林毒气事件,珠山、三宝岛等火山的喷发,JCO原子设施事故,雪印食物中毒事件,金融危机后大企业倒闭等事件。我们再看国外,发生了亚洲金融危机,IT泡沫破灭带来的国际股票市场的混乱,纽约世界贸易中心大厦的恐怖袭击等。不管是国内还是国外,遭遇了许多重大的危机,我们每天的生活的确是在与危机并存的状态下。

  其中的每一种危机都有不同的特点,也许我们今后还要经历各种不同的危机,对于我们重要的是要有心理准备。事实告诉我们,从今往后的危机管理不能只依靠我们以往所经历过的个别的风险来设定危机的应对指南。我们要认识到每一种危机带来的损失的大小因人而异,不同的行业,损坏程度也不一样。

  例如,对于制造行业,工厂是企业生产的中心;对于利用网络的金融服务业和前者比较,其损失给经营活动带来的影响程度完全不同。前者,建筑物的损坏意味着企业活动的停止,而对后者,建筑物的损坏,不至于导致企业活动的停止。再比如,地震使公共基础设施遭到损坏(例如高速公路的损坏),对于制造行业,意味着原料、商品运输等彻底瘫痪,并有可能使企业遭受重大损失,而对于金融服务业,可能没有太大影响。

  古往今来,只有常胜将军,没有永胜将军。商场如战场,只有长胜企业家,没有永胜企业家。企业危机乃至“商海沉浮”,都是经常发生的事,关键在于正确应对。因此,危机管理是一门学问,是企业管理不可分割的重要组成。随着品牌竞争的日趋激烈以及媒体监督和经济法规的逐步完善,越来越多的品牌危机出现在公众的视线当中,而危机发生的频率、产生的影响力和波及的范围都足以说明中国品牌已进入了危机高发期。在激烈的市场竞争中,能否预防以及能否在危机发生后成功地进行危机管理,关乎企业的生死存亡。谭小芳老师分析过国内外上百个案例后,发现大部分危机都可以定义为四个基本问题:

  1、你知道什么?

  2、你何时知道?

  3、采取何种措施?

  4、如何确保此危机不再发生?

  正如人们会受到病毒感染要生病一样,公司在经营中要受到内外环境中的各种不利因素的侵袭,便会发生各种各样的危机。但施行有效的危机管理可以成功地防御危机的发生,现代公司应具备良好的危机管理意识,惟有如此,才能及时遏止危机,最终走向成功。然后又从一个企业的大危机,突然转变成了行业的大危机,但在行业的大危机中,相对于三鹿,伊利因为面对危机,积极承担了自己的责任,相对就成了小危机。而又相对于这些企业的大危机和小危机,三元则因为积极面对行业的危机,这场行业危机委而变成了扩大市场,重塑企业品牌的机会。

  谭老师表示,由此可见,危机与机会总是互相包含,小危机和大危机须臾不可分,行业危机与企业危机也能互相转化,潜在危机不正确处理与突发危机其实只有一纸之隔。那么,企业管理者如何度过危机,化危为机呢?国内权威的危机管理专家谭小芳老师总结了以下九点,简称为危机管理的“九阳神功”——

  1、风险与机会并存!

  我在很小的时候听到过一个故事,一个强盗特重视培养他的孙子,在他孙子成年之时就拉着他的孙子上第一课:即参观绞刑架。他对孙子说:你一不小心、一失手就要被吊死。孙子说:谁要敢吊死我,我就把绞刑架砍了。但是爷爷说:可不能砍啊!如果没了绞刑架,大家都成强盗了,我们做什么?这个故事说明,机会与风险永远同在,如果风险没了,机会也就没了。老辈人说风险与机会并存!我则进一步认为:危机即转机。

  2、把危机化解在萌芽阶段

  面对信息传播方式的变革,企业的危机公关工作遇到了巨大的挑战,调整、改进危机公关工作,加强危机的事前、事中、事后管理是企业求得生存和发展的必由之路。加强危机事前管理可以及早发现危机因素,并且采用相应的方式消除这些因素,把危机化解在萌芽阶段。这种事先预防,对于企业而言是最经济、最有效的手段。

  3、面临风险,做出决策

  危机对于任何一家企业来说都是重大的考验,面对危机的压力,每一家企业的管理者都面临风险的决策,面对危机的压力,因为决策得当可以控制住危机之火的漫延,决策失误可能给企业带来严重的后果。谭小芳老师认为,当危机来临之时,如何冷静分析形势,权衡各方利益格局,从而在复杂的利益与情感的博弈中做出最正确的决断,这正是在一种危机四伏的时代中,每一位企业管理者都必须培养的关键管理力。中国企业的死亡率很高。小企业如此,大企业也不例外。死因很多:有的是因为制度问题,有的是因为管理问题,有的是因为产业选择问题,也有的是外部环境问题,还有不少企业是因为不善于进行危机管理,所以做出了错误的决策。

  4、危机事件需要集权管理

  集权化的实质就是要在企业内部建立起一个职责清晰、权责明确的危机管理机构。因为清晰的职责划分是确保危机管理体系有效运作的前提。同时,企业应确保危机管理机构具有高度权威性,并尽可能不受外部因素的干扰,以保持其客观性和公正性。简单地说,就是危机发生的时候,人们需要有人站出来领导,人们需要的是指示和命令。告诉我发生了什么,告诉我应该怎么做。

  在2003年在SARS危机中,各自为政的管理体制,无法及时进行协调统一的行动,使北京失去了应对SARS危机的最佳时刻。针对这一问题,在中央高层的支持下,中央和北京都建立了党政军高度集权的行政协调机制,协调在京国家机关、军队和北京各个系统的行政和卫生单位,集中配置防治SARS的人力资源、财政资源和医疗物资,才使得SARS防治走出各自为政的困境,成功控制了局面。

  5、畅通的信息沟通渠道

  从某种意义上讲,危机战略的出台在很大程度上依赖于其所能获得的信息是否充分,而危机战略能否被正确执行则受制于企业内部是否有一个充分的信息沟通渠道。谭小芳老师认为,如果信息传达渠道不畅通,执行部门很可能会曲解上面的意图,进而作出与危机战略背道而驰的行为。

  有效的信息沟通可以确保所有的工作人员都能充分理解其工作职责与责任,并保证相关信息能够传递给适当的工作人员,从而使危机管理的各个环节正常运行。企业内部信息的顺畅流通在很大程度上取决于企业信息系统是否完善。谭老师建议我们的国内企业应加强危机管理的信息化建设,以任何理由瞒报、迟报,甚至不报的行为都是致命的。可口可乐在危机发生时几小时内就可以联络到总裁,不管他正在进行高级谈判,还是在加勒比海度假,这是可口可乐严密高效的组织协作的体现。

  6、危机管理体系

  多年的咨询顾问与管理实践经历,使我目睹了很多的企业触雷崩溃乃至重伤的事件,如几年前三株的中毒事件,秦池的勾兑风波,冠生园的陈馅灾难;近期的如雀巢的3+奶粉碘超标,光明的过期奶事件等等。所有这一切都暴露了企业的危机管理意识淡薄,远没有达到象海尔提倡的“如履薄冰,战战兢兢”的敏感意识。潜在危机一旦处理不慎,就会全盘皆输,甚至连翻本的机会都没有。所以我提倡企业将危机管理纳入到企业的战略当中去,建立一套严密的管理危机的体系,未雨绸缪运筹帷幄,以适应现代企业的健康良性发展之需要。

  有效的危机管理体系是一个由不同的子系统组成的有机体系,如信息系统、沟通系统、决策系统、指挥系统、后勤保障系统、财物支持系统等。因而,企业危机管理的有效与否,除了取决于危机管理体系本身,在很大程度上还取决于它所包含的各个子系统是否健全和有效运作。任何一个子系统的失灵都有可能导致整个危机管理体系的失效。如果一个公司的总裁是在吃早餐时看新闻知道危机来临的话,可能丰盛的午餐已经痛苦地丢失了。同样,没有强有力的财力支持的话,强生能够投入上亿美元来回收药品,战胜“泰诺”中毒危机吗?

  7、危机管理与盈利模式有关

  谭小芳老师强调——危机事件看似是道德问题,而实质经常是盈利模式问题。模式不对,烦恼常在,与私德无关。盈利模式有三种:1,好公司用造福能力挣钱;2,绑匪用伤害能力挣钱;3,危机重灾区(如政府机构和百度)用重构利益格局的能力挣钱。在这种模式中,君子也难免恶名。所以,做对事比做好人更重要。

  8、互联网时代,更讲究“慎独”

  在互联网时代,传播进入“筛网模式”,每个人都被筛网包围。结果是:1,任何比筛眼大的信息都传不出去,用传播量来堆积传播效果的做法终结了,用见报字数衡量公关服务的甲方们三思。2,没有黑幕和灰箱,你在被随时窥伺。怎么办?问公关公司不如问孔夫子,他会告诉你两个字:“慎独”。

  9、学会危中求机,努力转危为机!

  面对国际金融危机冲击,我们必须正确判断形势,充分估计困难,多管齐下,有效化解,把危机带来的损失降到最低。同时更要看到,在这场严重的国际金融危机冲击中,挑战前所未有,机遇也前所未有。应对复杂多变的形势,保持经济平稳较快发展,要求我们辩证对待“危”与“机”,学会在危中求机,努力转危为机,牢牢掌握发展的主动权。

  风险和危机,它不随我们的意志为转移,该发生时必然发生,只不过有时我们可以控制某些危机。危机不幸发生时,使遭受的损失不至于达到致命的程度。也就是说,我们可以用我们的智慧使这些不幸的结果最小化。甚至,谭老师提出:危机管理就一定要转危为机——这样的观点。【转载务必注明:牛津管理评论-oxford.icxo.com】

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