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谭小芳:领导者如何把握管理尺度?
2012-06-25 08:56 来源:牛津管理评论
 摘要:作为一个领导,要掌握苛责和感情输入的良好运用。苛责过分,下属认为你不近人情,缺乏理解,从而产生逆反心理,消极怠工;感情输入过分,会显得比较软弱,缺乏应有的威慑力,下属也会对你的命令或批示执行不力,甚至是置若罔闻。那么如何才能更好地把握这个尺度呢?

【牛津管理评论-讯】作为一个领导,要掌握苛责和感情输入的良好运用。苛责过分,下属认为你不近人情,缺乏理解,从而产生逆反心理,消极怠工,不愿干出成绩;感情输入过分,会使我显得比较软弱,缺乏应有的威慑力,下属也会对你的命令或批示执行不力,甚至是置若罔闻。那么如何才能更好地把握这个尺度呢?

  1.赞扬要简短,不要说起来不停,那样就会失去赞扬的应有作用;

  2.地位和交流同等重要,整天板着面孔并不能增加你的领导魅力;

  3.某些自己可以做的事情就尽量自己去完成,不要总是麻烦你的下属;

  4.要记住赞扬是必要而且有效的。哪怕是下属只是有了一点小小的进步,也不要忘记对他表示你的赞扬和认可;

  5.工作之余,下属们难免会聊上几句,谈论一会儿大家关心的问题,你也可以参加,但不要忘记你是领导者,这样的“小型座谈会”应该由你首先决定在恰当的时候结束;

  6.要成为言出必行,言而有信的领导,这样的领导者更容易产生威慑力。制定的规章制度,一经形成并得到下属的认可就应产生效力,无论是谁,都该按制度办事。当然,你自己应当首先遵守;

  7.给下属以惊喜。你可以在大家都想不到的时刻请大家吃顿饭,为某个下属开个生日聚会,甚至以私人身份突然敲开下属的家门。但注意这些行动不要过多过滥,否则下属会以为你这是在刻意收买人心;

  8.不要因为两次类似的失误而完全否定个别下属的能力,大家都有过犯错误的经历,而且相同的错误并非不会再犯第二次。时机允许的情况下,你可以把任务交给他一个人去完成,这样他会更加谨慎小心地完成这项他认为来之不易的工作。

  你交给下属去完成的工作非常多,你也不可能有精力一一过问,所以其完成的结果往往并不能与你预想的相一致,遇到这种情况,不要只是一味地对下属大加责难。只要事有所成而没有搞砸,那么你就有必要进行赞赏。

  随着信息经济的不断发展,社会变得更加纷繁复杂,信息巨增导致领导工作量倍增,各级领导者尤其较高层次的领导者,必须学会正确授权,减轻人力工作压力,提高工作效率,使得组织能更好更快地发展。所以——做老板的要学会当好裁判,而非使自己成为球星;要学会当好企业家,而非使自己成为职业经理人;要学会做个企业家,而非仅仅成为一个成功的商人!

  俗话说:“明主好要,暗主好详。主好要则百事详,主好详则百事荒。”(《荀子·十一王霸》)聪明的老板善于抓住要点(纲领和战略),而愚笨的老板却喜欢(事无巨细一齐抓)事事都管周详。老板善于抓住要点(大政纲领),一切事情都可以(落实到位)处理周详;老板喜欢(事必躬亲)事事都管周详,结果是一切事情都容易荒废。

  一个企业在创业时期,老板往往是事必躬亲、全责全能,这对企业的快速决策和发展是有好处的。然而,等到企业上了一定规模,老板就要逐步退出一些事务性工作,分权授权给其他贤能之士,建立团队管理和现代公司制度。否则,老板如果太能了,独任己而眼中无贤,当然就没有可用之人了。

  “授权”比“命令”更重要也更有效。但是,领导者该如何做好授权呢?这其中最重要的就是权力和责任的统一。即,在向员工授权时,既定义好相关工作的权限范围,给予员工足够的信息和支持,也定义好它的责任范围,让被授权的员工能够在拥有权限的同时,可以独立负责和彼此负责,这样才不会出现管理上的混乱。也就是说,被授权的员工既有义务主动地、有创造性地处理好自己的工作,并为自己的工作结果负责,也有义务在看到其他团队或个人存在问题时主动指出,帮助对方改进工作。

  著名领导力训练专家谭小芳老师表示,有效授权是现代企业管理对企业经理人提出的更高要求。面对瞬息万变的市场风云,应对实力强劲的竞争对手,您能否高屋建瓴、运筹帷幄?能否最大限度地调动员工的积极性,充分发挥组织的整体优势?在咨询和培训过程中,见到大多数卓越的领导者至少都有一个共同的特征:相当程度的授权,让下属无限的潜能得以发挥。授权让下属去做,你会发现下属远比你想像的还要尽心、卖力和能干!

  要在今天的商业环境中取得成功,组织需要每一个人,包括一线工人和最高管理层的知识、思想、主观能动性以及创造力。优秀的企业将每一个都转变成企业的领导者,使他们以主人翁的态度为企业不断创造价值。因而它们获得了巨大的成功。但是,您如何能做到这一点呢?答案就是创造一个充分授权的环境?答案就是创造一个充分授权的环境,使所有员工能全身心地投入工作,为组织取得佳绩而共同努力。

  有个电视剧的插曲中有这么一句,该出手时就出手,风风火火闯九州。在经理人授权方面,需要强调:授权管理:该放手时就放手!经理人要懂得该放手时就放手,沉迷于权力的人只会扼杀自己取得更大业绩的潜力和可能性。管理的重点是控制,领导的重点是激励与授权。减少控制,增加激励与授权,即“少管理多领导”,这符合新世纪简约管理的大道与趋势。

  通过有效授权与激励,优秀的领导者得以用简约的、低成本的方法让员工自动自发、创造性地工作。授权就是复制自己,就是让别人为你工作,是放大自己时间的杠杆,是决定一个领导者能力高低的标志。著名领导力训练专家谭小芳老师独创性提出了“授权7步骤”步步都是实战招数,她还运用这授权7步骤的心得体会以及一些案例及其分析,助你有效掌握授权技巧。谭小芳老师认为,授权一般包括三个要素:

  第一个要素是任务本身,即要求部属完成某项工作。

  第二个要素是权力,即赋予部属完成某项工作相应的权力。

  第三个要素是责任,即部属所要承担的工作责任。

  谭老师认为,授权三要素相辅相成,缺一不可——只有把握了以上三个要素,才能为一次成功的授权打好基础。我们先看一个案例——1995年2月27日,世界上有着233年历史的巴林银行垮了。拥有四万员工、下属四个集团,全球几乎所有的地区都有分支机构的巴林银行怎么会垮呢?因为一个人——李森——巴林银行曾经最优秀的交易员之一。李森当年才28岁,是巴林银行新加坡分行的经理。他是25岁进入巴林银行的,主要做期货买卖。之前李森的工作非常出色,业绩也很突出,据说他一个人挣的钱一度达到整个银行其他人的总和。

  为了表示巴林银行对人才的重视,董事会决定采取一个政策,让李森拥有先斩后奏的权利。可巴林银行没有料到,正是这一决定,使巴林银行走上了毁灭的道路。

  从1994年底开始,李森认为日本股市将上扬,未经批准就套汇衍生金融商品交易,期望利用不同地区交易市场上的差价获利。这一举动如果放在别人身上,早就引起上面的审查了,可是李森有先斩后奏的权利,没有人对此表示异议。后来,在已购进价值70亿美元的日本日经股票指数期货后,李森又在日本债券和短期利率合同期货市场上做价值约200亿美元的空头交易。这等于把整个巴林银行都压在了日经指数会升值上。

  但不幸的是,日经指数并未按照李森的预测走。在1995年1月降到了18500点以下。在此点位下,每下降一点,巴林银行就损失200万美元。李森又试图通过大量买进的方法促使日经指数上升,但都失败了。随着日经指数的进一步下跌,李森越亏越多,眼睁睁地看着十亿美元化为乌有,而整个巴林银行的资本和储备金只有8.6亿美元。尽管英格兰银行采取了一系列的拯救措施,但都没能救活这家拥有233年历史的银行。

  在二十世纪最后十年期间,授权成为管理方面最常用的词语之一。但不幸的是它也同样成为被误用得最多的概念之一。授权并非意味着使其他人权力更大。相反,授权使我们所在的机构更加高效。授权的目的指导领导者创造一种更能提高执行能力,使人们之间更能进行正确评价的环境。

  杰克韦尔奇有一句经典名言:“管得少就是管得好。”乍听此言,觉得有些不可思议,可是深入细想,豁然开朗:管得少并非说明管理的作用被弱化了,效率管理,可能会产生1000%的效果。我们先来看看美的的案例吧——

  在中国家电业内,何享健被看作是最潇洒的企业家。他甚至从不用手机,也没有手机。“很多事,他们不用请示我。我要找人,几分钟就能找到。每天我一下班就回家,一步都不再离开,晚上从来不干活。”何享健笑说。在业界,他对高尔夫的钟爱很是出名,除了周六、日要打球,周一至周五也总有一两天在绿茵场上度过。而同在顺德,同为家族企业的格兰仕,两位创始人老板据说现在每天工作还超过10个小时。

  一位非常熟悉美的内部运作的同业人士指出,何享健的本事指导领导者“能把职业经理人放得很远,又能收得很紧”。经理人在享受充分授权的同时,也接受着严峻的业绩考验。长久以来,何享健十分认可一些跨国企业的做法,经营单位两个季度未完成指标尚可原谅,第三个季度还没完成,经理人就要下课。在美的,每个人证明自己的时间很短,基层的业务员一般只有3至6个月,事业部总经理也是一年一聘。美的人习惯于接受这样一种文化,业绩指标达不到,即刻换人,如果达到了,上至经理人下到一个普通的销售员所获得的奖金激励也是行业内最为可观的,甚至有知情人士用“多得吓人”来形容。

  让别人替自己操心正是何享健最让同行艳羡的地方。美的经理人对企业未来3至5年的危机感显而易见,他们中一些人的忧虑感甚至更强于企业真正的老板。

  “办企业靠的是人才,在行业里我认为我的经理人是最优秀的。在企业里,我什么都不想干,不想管。我也告诉我的部下,不要整天想自己怎么把所有的事情做好,而是要想如何把事情让别人去干,找谁干,怎样为别人创造一个环境,你要做的是掌控住这个体系。”何享健笑言。

  掌控体系,说的多好——但谭老师在培训和咨询的过程中,见到一些部门经理的管理方式是典型的“指令”型授权,它的特点是领导者坚持一人独挑大梁,对下属的工作不信任,不放心,为了取得良好的结果,特别注重过程管理。这种授权方式给下属巨大的心理压力,同时也培养了下属的依赖性。放不开手的属下只有惟命是从,不做任何决策、不负任何责任。

  虽然领导者操心费神,最终的结果只能是整个团队毫无生气,毫无创造力,目标的达成与否全系于领导者一身。这样的下达指令型的授权,其实就是没有真正的授权,管理着必须亦步亦趋地监督下属,而下属离开领导者的指导就会不知所措。这样的团队怎么可能有执行力呢?无论多么完美的计划,多么伟大的目标,成功与否只能依赖领导者一个人,这种状况对于一个企业是相当危险的。

  可见,在实践中,没有支持,得不到授权,任何制度都不会顺利的执行下去的。而在一些企业里边,老总的老部下跟亲随,往往是制度的破坏者跟阻挠者。面对着一个个主管、经理、封疆大吏,小小的行政主管能奈他们何?正所谓打狗还得看主人呢,碍于情面就放他一马。长此下去放这个一马放那个一马,制度也就不成制度了。

  而得到老总的支持与授权,拿到了尚方宝剑后,管你谁谁,只要违犯了制度就照章办事,杀几只鸡,就不信他们的血吓不倒你们!这样其他的员工也没有什么可说的,公司制度也能得以顺利执行。当然了,大棒是必要的,胡萝卜也是不可或缺的不是么?有效的授权,对于企业有什么好处呢?谭小芳老师认为,有以下两点:

  1、通过有效授权,授权者将庞大的企业/组织目标轻松地分解到不同人身上,同时将责任过渡给更多的人共同承担,让团队每一个职员更加有目标、更加负责任、更加投入、更有创造性地工作,产生“四两拨千斤”的巨大力量和“九牛爬坡,个个出力”的协作精神。

  2、通过有效授权,企业减少了控制,摆脱了依从,领导者从权力的烦恼中走出来,被授权者增加了自主性,感受到了责任感,提高了工作的能动性,增强了自我管理能力,获得了更快的个人成长。有效授权为企业带来了较高的激励水平、高效率的团队和优异的业绩。总之,谭小芳老师表示,授权能力是决定一个领导者能力高低的标志,希望各位领导者都能提升授权能力!【转载务必注明:牛津管理评论-oxford.icxo.com】

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