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企业如何提高管理效率?
2012-06-29 08:51 来源:牛津管理评论
 摘要:当外部环境不确定,增长也变得不确定时,企业需要提升管理的效率,而管理的基本功能也正是提升管理的效率,但人们常常将效率与策略混为一谈。

【牛津管理评论-讯】当外部环境不确定,增长也变得不确定时,企业需要提升管理的效率,而管理的基本功能也正是提升管理的效率,但人们常常将效率与策略混为一谈。

  企业的主要目标是达成良好的绩效,而效率和策略则是达成优良绩效的重要组成部分。问题是,效率与策略的运作方式并不相同。企业能在竞争中脱颖而出,前提是它能建立并持续与竞争者之间的差异。它必须给客户更高的价值,或以更低的成本创造相当的价值,或两者兼备。策略回答的问题是解决企业如何获得核心竞争力的问题。无论书本上如何解释企业核心竞争力,都会同意这样一个简单的解释,即企业核心竞争力可以用两个标准衡量:一是你的产品不可替代;二是你的方式别人无法模仿。效率回答的问题是解决企业如何获得系统能力的问题。对于系统能力似乎无法用简单的方式来解释,我力求可以简单描述,系统能力是指企业在数百项活动之后,能够比同行更加有效。从策略的角度来看,策略是让企业更充分地利用资源,运用资源在竞争中获胜是策略的精髓,因此企业策略的活动意味着企业需要选择哪些活动,以及如何进行这些活动以使企业具有差异性。而从效率的角度来看,效率使企业组织中的各个要素很好地协同起来,以及如何获得更高的产出。

  策略与效率各自贡献自己的价值。提供商品更好的价值,让企业可以要求更高的产品单价,或更高的效率可导致更低的平均单位成本。前者可以称之为策略的贡献,后者可以称之为效率的贡献。所以不能够因为企业的产品取得好的收益,就简单地认为是效率所导致的成本的贡献,也许是源于价值提升的策略贡献。而当无法在市场上提升价值的时候,在内部提升效率就是最为关键的“策略”了,因为此时成本会成为至关重要的竞争要素。

  企业在成本或价格上所有差异,都是源自数百项活动的最后结果。这些活动都是为了开发、生产、销售和运送产品或服务,能否取得成本优势,就看企业在特定活动上是否能比竞争对手表现得更有效率。同样,差异性来自企业选择哪些活动,以及如何进行这些活动。因此,效率意味着,企业进行相似活动时,效益比竞争者来得更佳。

  在一个企业外部不容易获得增长的市场环境中,管理效率的差异是竞争中决定获利程度的重要因素,因为它们直接影响到企业的相对成本地位和差异化的程度。

  整个20世纪80年代,日本企业挑战西方企业的核心手腕,就是管理效率上的差异。这段期间,日本人之所以能领先竞争,在于他们提供了品质更佳、成本更低的产品。这一点非常值得注意,因为当前有关竞争的思维,很多都是以此为基础的。

  在有新技术、新材料或新管理方法问世后,创造管理效率的区域会向外推移。互联网重新定义了销售作业上的管理效率,创造出将销售与订货流程、售后服务支援等活动之间更丰富的关联性。同样,涉及整个活动的精简生产,也使得制造上的生产力和资产的使用率获实质的改善。至少在过去10年间,经理人满脑子都在思考如何改善管理效率。通过类似全面品管、时间竞争、标杆学习等计划,经理人改变活动的表现方式,以淘汰没有效率的部分,改善客户满意度,并达到最佳表现。为了不落在同行变化之后,经理人又在拥抱持续改善、授权、变革管理和所谓的学习型组织,但是他们却忘了这一切追求管理效率的努力,反而会导致管理成本的增加。

  很少有企业能长期以管理效率为基础,而在竞争上大获成功,即使要维持领先竞争对手,都变得愈来愈难。最明显的理由是,最佳实践会快速扩散,竞争者很快就能模仿到相同的管理技巧、新技术、改善材料以及以更卓越的方式满足客户需求。越具备通用性的解决方案,扩散的速度也越快。

  当环境变得越来越不确定的时候,每个企业面对的问题都是一样的。尽管这种竞争引发管理领域相当大的改善,但也导致无人能有特别突出的表现。当遭遇到2008年金融危机,2011年地震海啸,整体来说汽车行业的利润在持续下降,丰田公司一如既往地具有管理效率,甚至超越于之前的管理效率,依然在2011年把保持了30年的全球第一的地位损失了。究其原因,就是没有找到全新的价值策略,而仅仅依赖于管理效率的贡献。

  经过30年在管理效率上的长足进步,持续改善的观念已经烙印在经理人的脑海中。逐渐地,让管理效率取代了策略。结果造成价格无法提升甚至下降,成本压力又在上涨,而牺牲了企业长期增值的能力。【转载务必注明:牛津管理评论-oxford.icxo.com】

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