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企业战略管理构架解析及六大原则
2012-08-08 09:19 来源:牛津管理评论
 摘要:“战略”一词的涵义,在理论家眼中不无争议,但在实践者心中却是清楚的。它至少涉及“做什么、如何做、由谁做”这样三个层面,并由此构成“战略管理”的互为补充与加强的完整体系。任何忽视这其中一个或几个层面的做法,最终都会使得战略成为写在纸上、贴在墙上、说在嘴上的花架子,很难产生实效。

【牛津管理评论-讯】从企业未来发展的角度来看,战略表现为一种计划(Plan),而从企业过去发展历程的角度来看,战略则表现为一种模式(Pattern)。如果从产业层次来看,战略表现为一种定位(Position),而从企业层次来看。战略则表现为一种观念(Perspective)。此外,战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋(Ploy)。这是关于企业战略比较全面的看法,即著名的5P模型(Mintzberg,et 1998)。什么是战略管理?战略管理是指对企业战略的管理,包括战略制定/形成(Strategy Formulation/formation)与战略实施(Strategy Implementation)两个部分。

  “战略”一词的涵义,在理论家眼中不无争议,但在实践者心中却是清楚的。它至少涉及“做什么、如何做、由谁做”这样三个层面,并由此构成“战略管理”的互为补充与加强的完整体系。任何忽视这其中一个或几个层面的做法,最终都会使得战略成为写在纸上、贴在墙上、说在嘴上的花架子,很难产生实效。

  许多现实战略方案表现为“理论上的巨人,行动上的矮子”,战略“规划”有如看不懂、做不来、没人做的“鬼话”,主要就是因为只抽象讨论战略的“做什么”,而忽视战略的“如何做、由谁做”。

  从这个意义上看,一个无法实施的战略不是好战略,甚至根本不能称其为战略,而仅仅是企业给自己挖的一个浪费时间精力与财务资源的陷阱。

  如果将“做什么、如何做、由谁做”作为战略构思与运作的中心命题,则显然其中的“做什么”涉及经营方向抉择,“如何做”涉及运作方式遴选,“由谁做”涉及行为主体确定。

  战略中心命题作为一个整体,所解决的就是企业经营中所遇到的最根本的方向正确、运作高效、主体投入的有机结合问题。这既是战略企业管理的出发点,也是其最终归宿之所在。

  这样,若将战略看成是企业整体运行的指导思想,看成是对处于动态变化内外部环境之中,企业的当前及未来将如何行动的一种总体表述,战略管理将围绕战略中心命题展开,并可分解成逻辑上紧密联系的三部分——“质疑”、“探思”、“求解”(简为“疑、思、解”)。正是“疑、思、解”的互动、互赖循环,推动着战略中心命题的解决。

  疑:学会提问——三问题

  “业务是什么”涉及现状描述,“应该是什么”事关目标定位,“为什么”引出选择依据。

  战略问题通过质疑提出,而质疑的关键在于学会如何正确提问,以抓住人、事、物的本质,揭示其中所存在的内含。在许多情况下,解决问题可以采用苏格拉底的反诘法,通过提出类似“是什么”、“应该是什么”、“为什么”这样的事关人、事、物存在的根本性问题,来帮助人们清理对于现状、目标、依据等方面的认识。

  就战略管理而言,如果一般地使用“业务”(business)一词,来泛指企业乃至各类组织所开展的运行活动,则可将“三问题”——企业的“业务是什么”、“应该是什么”、“为什么”作为战略质疑的切入点。事实上,“三问题”也是人际沟通中最常使用的提问方式。如:人们经常相互询问,“最近你在做什么?”“你觉得怎么做更好?”“为什么要这样做?”

  剖析战略三问题可以发现,“业务是什么”涉及现状描述,“应该是什么”事关目标定位,“为什么”引出选择依据。显然,认清现状是企业制定战略的出发点,明确目标是企业制定战略的指南针。如果对现状与目标的认识模糊不清,是很难给出企业拟做什么的建议的,更不要说为企业未来发展确定行进的路线及具体的日程。

  三问题的核心是“为什么”之问。持续巧问多个“为什么”,可以引发对于现状及目标存在理由的真正思考。例如:在现实中,许多人为“赚钱”而办企业,而结果却有人赚有人赔。对此,如果能够学会正确地发问,在办企业时特别思考一下“为什么能赚钱”这一问题,而不是仅仅停留在“为什么办企业”——“赚钱”这样的问答上,也许就更容易导出正确的结论。

  回答企业“为什么能赚钱”,或者说“为什么能生存”,也就是要阐明企业存在的根本理由。现实中,能对企业的存在产生影响的不仅有企业的顾客,还有股东、员工、供应商及社会团体等,这可用含义更为广泛的“权利要求者”一词来描述。因此,注意把握“权利要求者”的目前与未来需要,实现与各方面主体的良性互动,将是企业长期生存发展根本之所在。

  思:弄清前提——三假设

  战略分析从探思入手,而探思的核心在于弄清前提。

  考虑到人是借助感知来理解与评判现实的,而从本质上看,感知只是各种主客观因素在人们头脑中的反映,它的构成基础只是各种外显与内隐的假设。显见,对于战略三问题的回答,所代表的也就是此类基于有限信息与主观判断作出的假设。所以,弄清前提的要点就在于对假设所依据的各种信息进行论证。

  以生产铅笔的企业管理为例,若问业务是什么?应该是什么?可能获得的直接回答是“生产铅笔”。再问“铅笔是什么?”也许回答是“写字工具”;再继续问“写字做什么?”回答是“记录信息”……显然,到底该如何定义其“业务”,不同企业会有不同的选择。但若接着问,“为什么?”则此时要求回答的就将是作出判断与选择的依据。

  就“为什么觉得业务是,或应该是生产铅笔”而言,可能得到的回答是“能赚钱”。但若接着问“为什么?”也许回答“铅笔有市场”(环境假设)。再问“芯片也有市场,为什么做铅笔而不做芯片?”可能回答“我们做不了芯片”(实力假设)。再继续问“有市场也能做的也许还有很多,为什么选择铅笔?”或许能得到回答“做铅笔已成为我们生活的一部分”(使命假设)。

  以上分析表明,回答战略三问题所涉及的是外部环境、使命目标、内部实力三假设。考虑到人们对于现实的认识是由各种假设构成的,假设决定认知,认知影响决策与行动。在战略分析中,需特别关注提出战略三假设的最终依据到底是什么,这才是战略决策的真正前提条件。对于这些前提条件的错误判断,是导致许多企业战略决策失误的最根本原因。

  首先,就环境假设而言,可以泛指企业对于外部的社会、市场、顾客、技术等因素的认识与把握。如:1985年,当时美国电话电报公司的贝尔实验室,发明了蜂窝电话技术,专门请外部咨询公司做顾客调查,结果被认为没有市场。为此,公司决定暂缓考虑这一项目。但在8年后,为赶上蜂窝电话发展潮流,美国电话电报公司只好通过购并进入蜂窝电话业务领域。

  第二,就使命假设而言,涉及了对于企业长短期发展前景,与目标定位等方面的考虑。这里的关键不在于该使命目标是否一定能够达到,而在于要让企业权利要求者等对此达成共识,愿意积极投入。如:国内某公司的创业者提出,公司要在30年内进入世界500强,而其员工私下议论时却认为这是吹牛;这种缺乏上下共识的使命目标表述,显然无助于企业战略的推进。

  第三,就实力假设而言,它与企业对于自身内部实力的正确认识相关。如:国内有企业在短短的5年时间内,从3000元发展到3000万元,因而提出,在未来的5年时间内,再从3000万元发展到3000亿元。这一提法,除了需考虑市场容量支撑外,实际上就涉及了对于企业自身实力能否简单无限同步增长的判断。

  应该说明,对于战略三假设,既需要符合实际、相互匹配,更需要动态调整、适时修正,以形成上下共识、积极投入、灵活适应的企业生态。例如:就国内企业提出进入世界500强目标而言,若能在企业内部达成共识,激发人们的积极投入,则即使最终没有进入世界500强,而只是进入国内100强。但也应看到,若不提此目标,可能连国内500强也进不了。

  解:寻找对策——三出路

  许多貌似先进的东西,常常是老话新说、空话实说、糊话乱说,听起来新鲜、瞧起来时髦、做起来热闹,至于真正实施效果如何,则谁都不知道!

  战略操作就是一个寻找对策的求解过程。最终导出的对策应该符合战略三假设,能为企业从“现状”向“目标”过渡提供思路、方法与途径的指导。考虑到现实中,不可能存在两家具有完全相同战略三假设的企业,如:对甲乙两家企业来说,甲企业与乙企业互为环境,其使命、实力与企业经营者相关,更不可能完全相同。所以,寻找对策必须根据各企业的情况量身定制。

  国内外理论界,经常一阵风地介绍与推广某种所谓的先进理论或技法,让所有的企业都去学习。实际上,根据战略三假设来判别,许多貌似先进的东西,常常是老话新说、空话实说、糊话乱说,听起来新鲜、瞧起来时髦、做起来热闹,至于真正实施效果如何,则谁都不知道!但却至少把企业界搞得晕头转向、无所适从。

  走出以上战略操作误区,关键在于根据各自的战略三假设,导出切实可行的战略三出路——特色、取舍、组合。在这里,特色是指以独特性赢得顾客,也就是做与竞争对手不同的活动,或以不同于对手的方式,完成类似活动,以特别的活动能力为基础,创造独特的、有价值的地位。具体来说,创造特色可从产品或服务、顾客群体、满足顾客途径三方面展开。

  采取特色做法的关键,是要做别人不做的事,有所创新,有所不同,并让顾客切切实实感觉到其所需的主观及客观特色。加入WTO之后,放到世界上去考虑,许多企业都只能算是小企业,而对于小企业来说,要与大企业竞争,不可能正面硬打死拼,只能尽量做到与众不同,依靠特色取胜。当然,要做到与众不同,不仅需要勇气,更需要智慧,以真正把握顾客需求。

  战略三出路的第二个方面是取舍,即权衡抉择利弊得失。战略取舍基于这样三点:一是决策者及企业的资源、能力、时间有限,只能结合特色建设作出选择,有所为有所不为。二是只有围绕自身特色作出取舍,才有可能使竞争对手欲学不能,若想仿效就会鱼和熊掌难兼得。三是让人活,自己才能活,取舍在为他人留有生机的同时,可为自身长期发展奠定基础。

  取舍问题不仅仅办企业会碰到,甚至在每个人职业生涯设计与选择上也会遇到。例如:每个人在做事时,至少都需平衡考虑“当下”与“此后”影响的关系。为作出取舍抉择,必须回答:什么是可做、该做、能做、想做、敢做与可选择的?什么是不可做、不该做、不能做、不想做、不敢做与别无选择的?对于这些问题的正确界定,是决定取舍战略能否成功的关键。

  战略三出路的第三个方面是组合,这就是使多个环节配合默契。通常情况下,企业的顾客服务及生产任务活动都是由多个环节构成的,采取加强各环节有机组合的做法,有可能实现以普通员工构建优秀的团队,用平凡的工作创造非凡的业绩,从而为企业带来整体战略优势。组合可以从群体力量、市场网络、竞合资源三方面的各自内部与相互之间的协同入手展开。

  现实中,企业综合优势的发挥,在很大程度上就涉及战略组合问题。在谈到企业发展时,经常听人说:“我们人与技术都不缺,就缺资金。”或者“我们资金与人才都不缺,就缺好项目。”实际上,这里缺的就是战略组合能力。当前谈论较多的网上经营,其发展所依靠的网上信息、资金交易平台与网下的商品、商人、商场物流,也需要经过战略组合,才能充分发挥作用。

  战略管理的六大原则

  (一)适应环境原则 来自环境的影响力在很大程度上会影响企业的经营目标和发展方向。战略的制定一定要注重企业与其所处的外部环境的互动性。

  (二)全程管理原则 战略是一个过程,包括战略的制定、实施、控制与评价。在这个过程中,各个阶段互为支持、互为补充的,忽略其中任何一个阶段,企业战略管理都不可能成功。

  (三)整体最优原则 战略管理[1]要将企业视为一个整体来处理,要强调整体最优,而不是局部最优。战略管理不强调企业某一个局部或部门的重要性,而是通过制定企业的宗旨、目标来协调各单位、各部门的活动,使他们形成合力。

  (四)全员参与原则 由于战略管理是全局性的,并且有一个制定、实施、控制和修订的全过程,所以战略管理绝不仅仅是企业领导和战略管理部门的事,在战略管理的全过程中,企业全体员工都将参与。

  (五)反馈修正原则 战略管理管理涉及的时间跨度较大,一般在五年以上。战略的实施过程通常分为多个阶段,因此分步骤的实施整体战略。在战略实施过程中,环境因素可能会发生变化。此时,企业只有不断的跟踪反馈方能保证战略的适应性。

  (六)从外往里原则 卓越的战略制定是从外往里而不是从里往外。【转载务必注明:牛津管理评论-oxford.icxo.com】

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