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你的CEO合格吗:看看哪些CEO注定要失败
2012-08-15 09:47 来源:牛津管理评论
 摘要:首席执行官是指在一个企业中负责日常经营管理的最高级管理人员,又称作行政总裁(香港和东南亚的称呼)或最高执行长(日本的称呼)或大班(香港称呼)。同时CEO也可以指首席体验官。

【牛津管理评论-讯】首席执行官是指在一个企业中负责日常经营管理的最高级管理人员,又称作行政总裁(香港和东南亚的称呼)或最高执行长(日本的称呼)或大班(香港称呼)。同时CEO也可以指首席体验官。

  概括地说,CEO向公司的董事会负责,而且往往是董事会的成员之一。在公司或组织内部拥有最终的执行经营管理决策的权力。在较小的企业中首席执行官可能同时又是董事会主席和总裁,但在大企业中这些职务往往是由不同的人担任的,避免一个人在企业中扮演过大的角色、拥有过多的权力,同时也可以避免公司本身与公司的拥有人(即股东)之间发生利益冲突。

  CEO的主要职责是:

  一,对公司的一切重大经营运作事项进行决策,包括对财务、经营方向、业务范围的增减等;

  二,参与董事会的决策,执行董事会的决议;

  三,主持公司的日常业务活动;

  四,对外签订合同或处理业务;

  五,任免公司的高层管理人员;

  六,定期向董事会报告业务情况,提交年度报告。

  CEO的其他职责还可以包括树立、巩固或变更企业文化,团队建设等等。

  有些首席执行官从第一天起就注定要失败,因为他或她本身就是错误的选择。现在这居然成了一个普遍现象。雅虎(Yahoo)刚刚迎来五年内的第五任首席执行官,而李艾科在惠普(Hewlett-Packard )的领头人位置上只呆了11个月。

  首席执行官迅速失败的时候,投资者会责怪他们,但真正的罪魁祸首是董事会。他们没能履行其最重要的职责:确保公司一直拥有称职的首席执行官。

  为避免如此严重的错误,董事们必须取得对选择首席执行官的完全控制,而对大多数公司来说,他们必须以全新的方式来完成这个任务。我分析了过去20年来82位遭遇滑铁卢的首席执行官,我也亲眼目睹了多次交接班,效果有好有坏。我观察到什么可行,什么不可行。成功之路其实很清楚,我们需要更多的董事会积极进取,依计行事。下面这些步骤至关重要:

  对常规流程反其道而行之。

  大多数董事会在一开始就犯下大错,注定失败:他们还不清楚所要找寻的目标,特别是公司所急需的专门技能和关系网,就开始考虑候选人。董事必须采用反向的思路,首先应该严格而明确地界定在当前的环境中,对公司和成功的首席执行官的独特要求是什么。哪些是候选人必须达到的不容讨价还价的标准?

  IBM的董事会1993年的时候就是这么做的。为了物色约翰•艾克斯的继承人,董事会指派了一个专门委员会,其中包括美国广播公司(ABC Cap Cities)首席执行官汤姆•墨菲和声名卓著的强生公司(Johnson & Johnson)前任首席执行官吉姆•伯克。猎头、专家、股票分析师和媒体的共识就是IBM的新老板必须要有信息技术行业的经历,有的人还相信IBM特别需要能够带领他们赢得个人计算机之战的人。苹果公司(Apple)前任老总约翰•斯卡利和摩托罗拉(Motorola)的乔治•费希尔都曾经是热门人选。

  墨菲和伯克的看法却截然不同。他们确定了一些非常明确的标准,同时认为那是核心要求。除了那些常见的“特质”,比如个性、诚信、价值观,以及实施大规模改变的良好记录,两人还确定了下面这些不容置疑的标准:以客户为导向;商业智慧,就是能够诊断出IBM的病因并发现根治之道的能力;执行必要变革、带领公司前行的能力。

  请注意他们并没有使用一般性的词汇比如“愿景”或“战略”,而且他们明确提出信息技术行业的经历并不是必须。董事会的选择当然就是郭士纳,烟草公司雷诺兹 /纳贝斯克(RJR/Nabisco)的首席执行官,他也是美国运通(American Express)的前任总裁。虽然没有技术背景,但按照以上三个评判标准他都是出类拔萃的人选。他的名言就是IBM不需要愿景,然后在分拆的边缘挽救了 IBM。8年后他离开时,IBM已经是全世界最受尊敬、最有价值的公司之一。

  将选择标准分成5个类别。

  不要用陈词滥调或者专门术语。要从这些标准能得出明确、直接的结论。

  第1类:一般“特质”:智力、个性、完成任务的记录、实现执行力的方法以及充沛的精力。另外两个特别重要的素质:决断,是就是是,不是就是不是,不要模棱两可的“也许”,当然,还要有勇气。如果候选人严重缺乏上述的任一品质都必须淘汰。

  第2类:技能。就像墨菲和伯克对IBM的首席执行官所要求的专门能力。这些技能要求与时俱进,同时各公司也需要因人而异。

  第3类:关系网。在大多数公司,很多事务都是通过外部和内部关系形成的稳固网络来完成的。关系的建立并非一时一日之功。外部关系的建立特别需要花费漫长的时间,但也能成为双向信息交流的桥梁。需要考察候选人在不同层次上建立持久关系,并将其转化为战略优势的过往记录如何?

  第4类:判断力。几乎所有首席执行官的决定都需要权衡折衷,而很多因素都是定性乃至主观的。候选人在关键问题上的判断力如何,比如听取哪一个信息来源?此外,他们在人员、战略抉择和资源配置方面的判断明智与否?

  第5类:理解和认知。候选人是否比其他人先察觉到在转折之后将要面临的情况?理解力和将多种外界力量联系起来进行分析的能力非常重要。何种经历表明候选人拥有这种能力?面对临突如其来的冲击,候选人的恢复能力如何?

  直面常见的难题。

  很少有候选人具备所有条件,但董事会必须选出一个人。比如这样一个常见的两难选择:一个候选人拥有专门而深入的高度复杂的专业技能,但没有太多领导经验,另一个候选人在大型组织展现了领导力,但缺乏在选择公司未来方向时所急需的复杂专业技能。

  花旗集团(Citigroup)在金融危机中挑选查克•普林斯的继任者时面临着这样的难题。为了建立信用、激发信任,大多数人在寻找第二类候选人,就是来自大型金融机构的成功领导人,花旗董事长当时甚至向这样一个候选人发出了邀请。他就在同一个行业,但是缺乏处理有毒资产的经验,而那是花旗危机的根本问题;他成功的部分原因其实就是因为回避了这类金融工具。后来,有位德高望重的董事力排众议,董事会终于在数小时内改变了主意,转向第一类候选人:潘伟迪,花旗内部的有毒资产专家(值得一提的是,那位力挽狂澜的董事本人一辈子就在和这些有毒资产打交道)。董事会相信,潘伟迪能够成长为领袖,而他也不负众望。

  虽然花旗还未完全恢复,但现在没人质疑选择潘伟迪的正确性了。就花旗最急需的人才所做出的正确判断终于得到了回报。

  为新任首席执行官的成功保驾护航。

  没有候选人会完全适合一个公司。董事会应该找出胜出候选人的弱项,同时决定如何帮助他/她弥补缺陷。董事们需要提前讨论他们为选择这个候选人所承担的风险。他们也要考虑随着时间的推移,候选人可能取得的进步。最近出现的最佳实践就是指派一名资深董事担任传声筒和教练的角色,帮助新任首席执行官获得成功,并且制定一个详尽的计划在第一年里把这种帮助落到实处。

  公司的领导职能已经从首席执行官转移到董事会。在这样激烈竞争和加速变化的时代,董事会尤其需要证明他们能胜任其首要任务,即确保公司一直拥有称职的首席执行官。按照以上四步行事,董事会有望大大增加他们成功的机会。

  作为CEO必备的8种能力缺一不可:

  第一、系统思维。在原有物质基础上,加入了自己的独特的思维方式中,研发创新出来的产物或是商业模式。做出世人认可的产品、成就。

  第二、强大的知识结构体系,知识结构体系为系统思维提供有力的支撑。

  第三、富有创造力的灵魂,不断的更新自己的观念,秉着打破常规的态度,规划出被常人所能理解接受的方向。

  第四、极强的演讲表达能力,面对一个人,影响一个人,面对一千人影响一千人,面对多少人发表演讲,就能给予多大的影响。

  第五、富有领导力,领导力包括合理任命,合理分工,制定合理的规则,合理发挥每个人优势,等等。

  第六、强大的人脉关系。领袖是一个交际的高手,同时领袖放的下自己的身份和地位,和任何阶层的人建立良好的关系是他们的杀手锏。

  第七、敢于PK的精神,勇于挑战、竞争。在激烈的商界拉锯战中,勇者总是拔头筹,从不说NO,只有YES。

  第八、懂得感恩、分享、回馈。

  你的董事会是否胜任分内的工作呢?【转载务必注明:牛津管理评论-oxford.icxo.com】

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